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Von Inseln, Booten und Hängebrücken – mein Vortrag auf der PRO Fachkräfte

Letzte Woche hatte ich das Vergnügen, in Nürnberg auf der PRO Fachkräfte einen Vortrag halten zu dürfen und am Stand des BPM über den Verband zu berichten und eine „Campfire Session“ zu begleiten.

Das Thema meines Vortrags war „New Work – new HR?“ und er war gut besucht. Danke an alle, die gekommen sind! Leider gab es im Vorfeld logistische Probleme, so dass wir mit Verspätung angefangen haben und am Ende des Vortrags aufgrund der direkt anschließenden Mittagspause keine rechte Lust mehr für eine vertiefende Diskussion zu sein schien. Aber es gibt ja auch andere Kanäle. So zum Beispiel hier 🙂

Für mich ist New Work nichts, was ich durch irgendwelche Tools oder die Gestaltung von Räumen erreichen kann, sondern in erster Linie die innere Haltung: wie denke ich über Arbeit, wie denke ich über Menschen, für wen mache ich meine Arbeit, wem nutzt sie, was erreiche ich damit, und ist das, was ich bisher tue, zielführend und an meiner Zielgruppe orientiert? Aus einer am Menschen orientierten Grundhaltung ergibt sich fast automatisch eine mitarbeiterorientierte Personalarbeit. Ob ich mich dabei nun Human Relations Manager nenne oder statt Human Capital Management von Human Collaboration Management spreche, ist im Grunde fast egal.

Im BPM experimentieren wir auch immer wieder mit neuen Ideen und Impulsen, so z.B. zur Potentialentfaltung oder auch zur Employee Experience.

Für meine Arbeit ist es mir wichtig, meine Standpunkte immer wieder zu überprüfen und vor allem auch die Sichtweise und Standpunkte anderer kennen zu lernen und ihre Ideen und Impulse mit einfließen zu lassen. Dazu hatte ich in meinem Vortrag das Bild eines Hauses gewählt, bei dem jeder beim Blick aus dem Fenster eine etwas andere Perspektive hat.

Handgezeichnetes Haus mit einer Tür und sieben Fenstern mit unterschiedlichen Abteilungen im Unternehmen

In manchen Unternehmen scheinen die verschiedenen Abteilungen nicht ein Haus miteinander zu teilen, sondern wirken wie kleine Inseln. Als Personalerin sehe ich mich dann immer wieder in der Rolle der Übersetzerin – und dazu passt schön das Bild eines Bootes, mit dem ich von einer Insel zur anderen über-setze.

Handgezeichnetes Bild mit Inseln, Häusern und Ruderboot

Oft wirkt die Personalarbeit nach außen so, als stünden Administration und Prozesse stets im Mittelpunkt. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter scheinen auch gar nicht zu wissen, was wir den ganzen Tag lang tun. Administration und Prozesse sind wichtig, keine Frage, aber nicht um ihrer selbst willen, sondern als Basis für eine mitarbeiterorientierte Personalarbeit.

In meinem Vortrag habe ich einige Ideen geteilt, was wir im Alltag als Personalerinnen und Personaler einmal ausprobieren könnten, um z.B. mehr Transparenz für unsere Arbeit zu schaffen oder um die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser kennen zu lernen. Die Vortragsfolien werden demnächst im Downloadbereich der PRO Fachkräfte zu finden sein, und ich werde zu einzelnen Themen hier auch immer mal wieder bloggen.

Zum Abschluss noch eines meiner Lieblingsbilder für die Personalarbeit, die Hängebrücke.
Eine gezeichnete Hängebrücke, die über eine Schlucht führt

Warum eine Hängebrücke? Ich denke, dass wir als Personalerinnen und Personaler immer auch eine verbindende Rolle haben, und dazu passt die Brücke ganz gut. Eine Hängebrücke ist nicht nur fest und führt sicher auf die andere Seite, sondern sie ist auch flexibel und nicht so starr wie z.B. eine Betonbrücke. Es gibt in den Systemen, in denen wir uns bewegen, natürlich „starre“, also unveränderliche Dinge. Dazu gehören Regeln und Gesetze, Complianceanforderungen und so weiter. Aber in unserer Herangehensweise an einen Sachverhalt müssen wir nicht starr sein, sondern können uns flexibel auf die jeweilige Situation und unser Gegenüber einstellen. Deshalb gefällt mir die Hängebrücke so gut.

Wie immer freue ich mich über Meinungen, Gedanken, Kritik… hier in den Kommentaren oder bei Xing, LinkedIn, Twitter…

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New Work: im Bällebad der Gefühle?

Neulich saßen wir in kleiner Runde beisammen, ich war die einzige Personalerin, die anderen waren IT-ler, teilweise in großen Konzernen arbeitend, teilweise als Berater unterwegs, eine bunte Mischung.

Die Gesprächsthemen waren vielfältig und irgendwann fiel das Stichwort „New Work“.

Daraufhin platzte einem aus der Runde der Kragen und er rief:

Lass mich bloß mit dem Kram in Ruhe. Wir machen im Konzern ja auch agil, und immer wenn wir das machen, geht alles schief. New Work kann nur noch schlimmer sein.

Es hatte niemand Lust, weiter darüber zu diskutieren und so wandte sich die Runde schnell wieder anderen Themen zu. Eigentlich schade, denn ich hätte gerne mehr erfahren, wie das denn so ablief und was konkret „alles“ schiefgegangen war und was sich derjenige im Vorfeld erwartet und erhofft hatte.

Nun weiß ich also nicht, ob „agil“ schiefgegangen ist, weil das Projekt so oder so schiefgegangen wäre, weil die Methode nicht passend war, weil die Methode gar nicht vollständig angewandt wurde (weil man es also nur agil nannte, aber z.B. nicht nach Scrum arbeitete), und ich weiß auch nicht, ob es anders tatsächlich funktioniert hätte oder insgesamt besser gewesen wäre. Oder ob man mit einer anderen Herangehensweise einfach nur ein besseres Gefühl gehabt hätte.

Agil ist nicht gleich New Work, aber für viele Menschen sind beides Schlagworte aus einer Welt, die sich ihnen noch nicht so recht erschließen mag und der sie skeptisch gegenüber stehen.

Ist New Work einfach nur ein großes, buntes Bällebad, in dem wir uns alle lieb haben und die besten Freunde sind und diejenige zur Chefin gewählt wird, die das Kickerturnier dreimal hintereinander haushoch gewonnen hat?

Brauchen wir kuschelige Sitzecken, Wandbegrünung und Kickertische, um „New Work“ zu gestalten und zu leben? Oder kommt es im Grunde gar nicht so stark auf diese Äußerlichkeiten an?

Wenn die Grundlagen nicht stimmen, sind Sofas und bunte Kissen tatsächlich nur Fassade und können auf Außenstehende fast schon albern wirken.

Für mich sind die Grundlagen Transparenz, Wertschätzung, Kommunikation und Ermöglichung von Zusammenarbeit. Dahinter steht zunächst eine innere Haltung. Diese kann sich nach außen zeigen durch besondere Gestaltung der Büroräume und der Arbeitsplätze, aber wenn ich diese Grundlagen nicht leben kann oder will, nützt mir der schönste Kickertisch und das beste gemeinsame Kochen nichts.

Ich kann diese Haltung nicht verordnen. Es gibt keine Pillen, die ich nur dreimal täglich schlucken muss und schon arbeite ich bereichsübergreifend zusammen, teile Wissen und entwickle neue Ideen.
Aber ich kann diese Haltung vorleben. Ich kann helfen, diese Haltung umsetzen und leben zu können, indem ich entsprechende Strukturen schaffe und ermögliche, und indem ich Gelegenheit gebe, das immer wieder zu üben. Eine Veränderung der eigenen Herangehensweise passiert selten von heute auf morgen, aber wer gleich beim ersten Hindernis das Handtuch wirft und sich darauf zurückzieht, dass er es ja gleich gesagt habe, dass der neumodische Kram nicht funktioniert, der verpasst die große Chance, die in dieser Veränderung liegt.

Es geht nicht alleine im stillen Kämmerlein. Kommunikation und Transparenz sind für manche auch nur Buzzwords und fast schon ein rotes Tuch, aber ich bin davon überzeugt, dass sie der Schlüssel für erfolgreiche und dauerhafte Zusammenarbeit sind.

„Die Mitarbeiter mitnehmen? Ich bin doch kein Bus!“

Das war einmal der Stoßseufzer einer Führungskraft. Doch die Mitarbeiter alleine auf die Reise zu schicken und ihnen nur zu winken und zu erwarten, dass sie Postkarten schicken und man dann schon weiß, was sie tun und wie es ihnen geht, ist keine Lösung. Sich selbst in den Sportwagen zu setzen und vermeintlich schneller ans Ziel zu kommen, ist ebenfalls keine Lösung. Was, wenn ein Umweg nötig wird?

Letztendlich kommt es weniger darauf an, wie ich meine Haltung nenne und ob ich dafür eine lexikontaugliche Definition habe. Es kommt vielmehr darauf an, wie ich im Arbeitsalltag mit Mitarbeitern, Themen und Strukturen umgehe, ob ich offen und lernbereit bin oder meine Weisheit schon gefunden habe und ob ich weiß, was meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewegt und wie ich darauf eingehe.

Fragen Sie doch einmal, was sich Ihre Kolleginnen und Kollegen unter agilem Arbeiten oder unter New Work vorstellen, und seien Sie neugierig und gespannt auf das, was kommt. Warten Sie allerdings nicht erst darauf, dass jemand sagt, dass das alles großer Quark ist, damit Sie dann entweder zustimmend nicken oder vehement widersprechen können. 😉

Wenn Sie Lust haben, mir zu erzählen, was für Sie die „neue Arbeit“ ist, oder wenn Sie einen anderen, vielleicht auch gegensätzlichen Impuls zu meinen Ideen und Gedanken haben, tun Sie das gerne. Hier im Blog, per E-Mail oder gerne auch persönlich.

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Klagelied eines Unternehmens

Diese Humanen Ressourcen sind ganz schön anstrengend.

Erst wollen sie mich gar nicht erst finden, um sich zu bewerben, zumindest nicht über mein tolles Onlineformular mit 57 einzelnen Feldern, davon 43 Pflichtfeldern und 17 Verklicken-und-von-vorne-beginnen-müssen-Feldern, und wenn sie mich dann doch gefunden haben, obwohl ich mich echt gut versteckt hatte, dann wollen sie kein Anschreiben mitschicken und ein Foto schon gar nicht, es sei denn, es darf ein Selfie sein. Nach einem festen Ansprechpartner (mit Namen!!) und nach meiner Handynummer fragen sie dann auch noch, damit sie auch noch per Messenger Fragen stellen können oder vielleicht auch eine Sprachnachricht schicken – oder gleich ein Video, am liebsten zeitversetzt.

Und dann wollen sie ein Gespräch auf Augenhöhe und dabei auch selber reden und nicht nur mir zuhören und auch noch übers Gehalt sprechen und am End noch wissen, was der Kollege verdient und wie bei mir um New Work und Casual Fridays und Home Office und BYOD steht.

Ganz zu schweigen davon, dass sie ganz viel mitreden wollen und mitdenken und überhaupt selber denken und dass sie sich Führungspersonen allerlei Geschlechts wünschen, mit denen sie öfter als einmal pro Jahr mit Formularunterstützung sprechen dürfen.

Learning on demand soll es dann auch bitteschön sein, nicht der 270-seitige Seminarkatalog, aus dem die Personalabteilung gemeinsam mit dem Chef auswählt, wer mit einer Weiterbildung im nächsten Quartal dran ist. Womöglich auch noch blended oder augmented oder mobil in kleinen Häppchen, und direkt am Arbeitsplatz umsetzbar.

Apropos Personalabteilung, anstatt dass die einfach brav die Akten zählen und die Lohnabrechnungen falten und in die Umschläge stecken, wollen die jetzt auch noch ganz vorne dabei sein und netzwerken und Fühl-dich-gut-Ideen einbringen und mit den Humanen Ressourcen Beziehungen aufbauen.

Da komme ichals Unternehmen ganz schön ins Schwitzen, und dabei will ich doch nur, dass die Kennzahlen stimmen und die Stakeholder glücklich sind und dass es mich auch in 10 Jahren noch gibt.

Das muss doch irgendwie gehen, auch ohne diesen ganzen Digitalisierungskram und Arbeit 4.0 und Human Relations und diese Emotionen.

Oder sollte da doch etwas dran sein?

 

Dieses „Klagelied“ ist mit einem Augenzwinkern geschrieben, aber so oder so ähnlich klingt es mitunter doch, in Gesprächen über Führung oder Personalarbeit. Wie wir in Zukunft arbeiten und zusammenarbeiten werden, das weiß auch ich nicht genau. Aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich vieles von dem, was wir unter dem Stichwort New Work, Digitalisierung o.ä. diskutieren, lohnt, einmal auszuprobieren und vor allem, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas zuzutrauen auf diesem spannenden Weg.

Ich freue mich auf Meinungen, Kritik und Kommentare!

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Bewerbungstipp (42): „outside the box“ oder nicht?

Wo man im Deutschen meist davon spricht, über den Tellerrand zu schauen, denkt man im Englischen außerhalb der Kiste: „outside the box“ ist ein Ausdruck, der gerne auch mal im Recruiting und in der Personalentwicklung verwendet wird. Um das Unternehmen voranzubringen, wird „outside the box thinking“ als notwendig und wünschenswert angesehen. Wir wissen ja, Digitalisierung, Transformation, Zukunft, New Work, Arbeit 4.0, da können wir nicht mehr nur in unserem eigenen kleinen Suppenteller herumschwimmen, da geht es hinaus aufs weite Meer.
In gewisser Weise ist das wohl auch so, und wenn Sie jemand sind, der das „outside the box thinking“ gut kann, dann machen Sie das, erzählen Sie in Ihrer Bewerbung davon, setzen Sie diese Fähigkeit ein, wann und wo auch immer es passt.

Aber ich möchte Sie heute einladen, dazu einen anderen Standpunkt einzunehmen und zu überlegen, ob es nicht manchmal sinnvoll sein kann, gerade nicht „outside the box“ zu sein und zu denken, sondern „inside the box“. Also, sich unter bestimmten Rahmenbedingungen zurechtzufinden und trotz oder gerade wegen der Beschränkungen voranzukommen, Probleme zu lösen und kreativ zu sein.
In vielen Bereichen ist es genau das, was Sie brauchen, um Ihren Job zu machen. Gute Ideen erkenne ich nicht ausnahmslos daran, dass sie neu sind oder innovativ oder „etwas ganz anderes“, sondern daran, dass sie machbar sind und mir für mein Problem weiterhelfen. Wie viele Ideen sind schon in den Schubladen oder Kisten der Zeit verschwunden, weil sie zwar zunächst gut schienen, aber in der Praxis dann doch nicht funktionierten. Oft passiert das, weil man in Brainstormingsessions zu sehr versucht, „outside the box“ zu sein und zu denken, weil das ja hip und toll und prima ist.

Bevor Sie also in Ihrer Bewerbung vom Tellerrand oder von Kisten erzählen, machen Sie sich Gedanken, was tatsächlich zu Ihnen und zu der Position bzw. dem Umfeld passt. Und auch Sie/Ihr, liebe Kolleginnen und Kollegen, die Sie/Ihr Stellenanzeigen textet und Personalentwicklungspläne schreibt, schauen/schaut gerne noch ein zweites oder drittes Mal hin. Nicht immer ist „outside the box“ das, was gebraucht wird, nicht immer ist „inside the box“ ein Zeichen für Verbohrtheit, und manchmal brauchen wir auch beides. Aber das ist so ein bisserl wie die eierlegende Wollmilchsau, das soll heute nicht Thema sein.

Wer mehr über Möglichkeiten der Ideenfindung lesen möchte, die über „outside the box thinking“ hinausgehen, dem sei „Das Buch der Ideen“ von Kevin Duncan ans Herz gelegt. Ich habe die englische Version gelesen („the ideas book“) und schon einige Tipps daraus erfolgreich anwenden können.

Abschließend ein Beispiel für „inside the box thinking“, das zeigt, dass das manchmal die sinnvollste Lösung sein kann: im Film „Apollo 13“ sehen sich die Astronauten mit dem Problem konfrontiert, dass ein Kohlendioxidfilter nicht mehr funktioniert und dass es unterschiedliche Filtersysteme gibt. Unten am Boden sucht man Wege, das Problem zu bewältigen. Die Aufgabe ist es, einen Adapter für einen runden Filteranschluss auf einen eckigen Anschluss zu bauen, und zwar nur mit den Materialien, die es an Bord der Raumfähre auch gibt. „Inside the box“ eben. Das nutzen, was man hat, nicht das, was man gerne hätte. In vielen Jobs sind die Situationen längst nicht so kritisch wie damals im All, aber das Prinzip des „inside the box thinking“ lässt sich mit diesem Beispiel schön darstellen. Sie finden die Geschichte auch im Buch der Ideen. 🙂

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Friday thought: bridges or walls

There are numerous inspirational quotes on stones that people throw in your path and how you should use these stones to build something nice.
It is a noble goal to put up a bridge instead of a wall when someone has put obstacles in front of you, or even worse, has hit you with one of these stones (figuratively speaking!).

But most of us know that being so noble and constructive is not easy. When you find these stones, it seems easier to do the „tit for tat“ thing and either throw them back or build a wall and hide, or think in lines of „us versus them“ instead of reaching out. And indeed some people need time to adjust to the new situation and to figure out what to do next.
That’s perfectly fine. People react differently, and as managers/leaders, we need to take this into account. Some team members might need support to get rid of bad feelings, others might just need additional time, others might need us to show them how we do it. Which, in my point of view, is very important. How I as manager/leader react to a situation will give information and guidance to my team. If I want people to be constructive, I should act accordingly.

Sometimes, a bridge is not the first thing you might want to build. Sometimes you might need to build a wall first. But eventually turning walls into bridges will help you move forward. Especially when we look at the challenges the modern work environment brings: there’s not much room for „us versus them“ or silos or hiding your knowledge. We need to network, collaborate, be creative, use technology and tools intelligently, and to do this, we can’t be surrounded by too many walls.

Of course, we will not get rid of closed doors completely, and I don’t think that this is necessary.

There’s a time and place for both, walls and bridges, and I would like to encourage you to keep that balance and to stop and think and take a closer look whenever you think a wall or a bridge would be the right thing.

Let me know what you think! I’m looking forward to hearing from you.

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