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Aus meinem Bücherschrank: Agile Teams

Geht es Ihnen auch manchmal so? Sie finden ein Buch, das interessant sein könnte, kaufen es, fangen an zu lesen und sind enttäuscht. Weil es nicht das ist, was Sie erwartet haben, weil Sie nichts Neues entdecken, weil der Schreibstil nicht „passt“ und so weiter. So ging es mir neulich mit einem Buch zur Teamentwicklung, von dem ich mir einiges erhoffe hatte und das auch gute Kritiken bekommen hat, aber mir leider gar nicht gefiel.

Um dieses Buch geht es heute nicht.

Sehr angetan war ich von „Agile Teams. Neue Herausforderungen fokussiert meistern“ von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann, erschienen im Business Village Verlag mit der ISBN 978 3 86980 369 2.

Mit knapp 225 Seiten und einem A5-ähnlichen Format ist es kompakt und lesefreundlich gehalten.

Im ersten Kapitel geht es um die Frage: „Was heißt agil?“. Dabei wird nicht nur auf Agilität im Umfeld der Softwareentwicklung eingegangen, sondern auch aufgezeigt, wie andere (um nicht zu sagen alle) Unternehmen von agilen Prinzipien in der Zusammenarbeit profitieren können.

Die weiteren Kapitel befassen sich mit den Grundlagen agiler Teamarbeit, mit agilen Arbeitsweisen, mit Werkzeugen und Praktiken und vielem mehr. Ein „agiler Notfallkoffer“ mit Lösungswegen für Probleme darf nicht fehlen, und obwohl man in jeder Zeile merkt, wie begeistert die Autoren von ihrem Thema sind, werden Schwierigkeiten in der Umsetzung nicht verschwiegen, und es wird auch kritischen Anmerkungen Raum gegeben.

Ein Kapitel über agiles Arbeiten und Gesundheit, geschrieben von Martin Helfer, rundet das Buch ab.

Bilder und Grafiken sind sparsam verteilt, aber gut gemacht.

Wer bereits Profi in Sachen Agilität ist, wird vielleicht die ersten beiden Kapitel überspringen wollen. Ich empfehle, sie dennoch zu lesen. Ich habe jedenfalls viel daraus mitgenommen und mich nicht gelangweilt.

Besonders gut gefällt mir, dass das Buch so praxisnah ist. Dass Workflows nicht einfach nur befolgt, sondern verstanden werden müssen, um zu funktionieren, dürfte sich so mancher Prozessmanagementguru mal auf einen Notizzettel schreiben und diesen neben den Badezimmerspiegel hängen. Dass Menschen nicht einfach durch Fehler lernen, sondern durch das Nachdenken über das Vorgehen und dessen Erfolg oder Misserfolg und dass folglich ein Meeting zur Reflektion eines Projekts keine verlorene Zeit ist, ist ebenfalls ein wichtiger Punkt, der gut herausgearbeitet wird.

Last but not least kann ich auch hier wieder den Bogen schlagen zu meinem Plädoyer, es auch mal langsamer angehen zu lassen, heißt es doch im Schlusskapitel, dass es nicht sinnvoll ist, sich zu viel vorzunehmen und Zielen hinterher zu laufen, die bei Lichte betrachtet schlicht nicht machbar sind. Weniger ist mehr, auch und gerade in agilen Teams.

 

 

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Montagsimpuls: Nachfolgeplanung und Wissensmanagement

Gestern verbrachte ich einen in vielerlei Hinsicht interessanten Tag im Frankfurter „Archiv Frau und Musik“. (http://www.archiv-frau-musik.de)
Keine Sorge, Sie haben sich nicht im Blog geirrt, es wird heute nicht um Musikalisches gehen, jedoch dürfte der/m einen oder anderen bekannt sein, dass ich eine Leidenschaft für Musik habe und diese Leidenschaft manchmal sogar mit der Personalarbeit verbinde.
Das Archiv ist insofern mein Aufhänger, weil ich in einer der Kaffeepausen von einem Herrn angesprochen wurde auf meine Tätigkeit als Personalmanagerin und er wissen wollte, ob das nun Headhunting oder Zeitarbeit sei, was ich da tue. Nachdem geklärt war, dass es in vielen Unternehmen Personalerinnen und Personaler gibt und diese wenig mit bekannten Verleihern oder Beratern zu tun haben, fragte er mich, ob es denn nicht eigentlich sinnvoll sei, Stellen frühzeitig nachzubesetzen und sich neue Leute heranzuziehen, damit beim Weggang von Mitarbeitern keine Lücke entsteht.

Mein erster Impuls war zu sagen, selbstverständlich ist das sinnvoll, und es gehört auch zu professioneller Personalarbeit, Nachfolgeplanung im Unternehmen zu betreiben (oder zumindest anzustoßen), aber dann dachte ich an so manche Erlebnisse aus meinem Arbeitsalltag und dem von Kolleginnen und Kollegen und fragte mich, wie selbstverständlich dieses Thema denn tatsächlich ist. Existieren Pläne im Unternehmen, was geschehen soll, wenn Herr Meier in zwei Jahren in den Ruhestand geht? Was, wenn Frau Schulz sich entschließt, das Unternehmen zu verlassen? Gibt es dann noch jemanden, der weiß, wie X oder Y funktioniert?

Vor einiger Zeit las ich das Buch „Critical Knowledge Transfer“ von Dorothy Leonard, Walter Swap und Gavin Barton. Es trägt den Untertitel „Tools for managing your company’s deep smarts“ und führt auf knapp 200 Seiten durch die Fragen, was „Wissen“ im Unternehmen bedeutet, und wie man „wichtiges“ oder „kritisches“ Wissen aus seinen bekannten oder oft wenig bekannten Experten und Wissenden herausbekommt, so dass auch andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses Wissen anwenden und nutzen können.
Es geht dabei nicht darum, noch eine Datenbank zu erstellen oder einfach irgendetwas aufzuschreiben, sondern darum, herauszufinden, wie die Experten ihr Wissen einsetzen, das heißt vom „know-what“ zum „know-how“ zu kommen. Soweit ich weiß, gibt es das Buch noch nicht auf deutsch, aber es ist gut verständlich geschrieben und enthält einige hilfreiche Checklisten und Tipps, von denen ich auch schon das ein oder andere umgesetzt habe.

Das macht mich zwar noch nicht zu einer Expertin für Nachfolgeplanung, aber ich habe auch angefangen, darüber nachzudenken, welches „verborgene“ Wissen in mir steckt und ob und wie ich dieses Wissen weitergeben könnte. Ich habe derzeit das Privileg, eine Auszubildende zur Kauffrau für Büromanagement auf ihrem Weg zu begleiten, und nicht zuletzt dafür halte ich es für sinnvoll, das „know-what“ und „know-how“ zugänglich zu machen. Es gibt heute so viele Möglichkeiten, sich zu informieren. Bücher und Blogs sind nur zwei Varianten – wir sollten aber bei aller Begeisterung für die Technik nicht vergessen, wie bereichernd der persönliche Austausch sein kann, und ich freue mich schon auf das, was ich heute lernen werde.

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