Archiv der Kategorie: Personalarbeit

Unter 20 oder über 40? Nicht die Zielgruppe…

Aus Gewohnheit und auch aus Interesse lese ich jeden Samstag die Stellenanzeigen in unserer Lokalzeitung.

Bei manchen Formulierungen schmunzle ich, manchmal twittere ich auch darüber, so wie hier. Und manchmal muss ich heftig den Kopf schütteln und was mir durch selbigen geht, ist mehr, als die 280 Zeichen bei Twitter hergeben.

So las ich:

Wir suchen Sie für unser junges Team!

Nun ja, darüber hätte ich ja noch hinweglesen können, wäre da nicht unter „Anforderungen“ dieser Passus gewesen:

Sie sind zwischen 20 und 40 Jahre alt.

Das stand nicht in einem Nebensatz. Das stand da ganz prominent als erste Anforderungen an Bewerberinnen und Bewerber (immerhin hatte man tatsächlich gegendert).

Wir schreiben das Jahr 2018. Das AGG kommt ins beste Teenageralter und selbst besagte Lokalzeitung thematisierte dessen Inhalte bereits. Wusste dieser Arbeitgeber tatsächlich nicht, dass es „out“ ist, in Stellenausschreibeungen Altersangaben zu machen? Was ist mit dem 19-jährigen Bewerber, mit der 41-jährigen Bewerberin? Oder mit dem Bewerber, der gerade noch 40 Jahre alt ist, aber nächste Woche seinen 41. Geburtstag feiert? Was sagt das Alter dieser Personen über ihre fachliche Eignung aus?

Mit viel Wohlwollen unterstelle ich diesem Arbeitgeber eine gewisse Blauäugigkeit in Sachen Personalgewinnung. Und ich hoffe natürlich, dass man an das eigentliche Kerngeschäft nicht so naiv herangeht.

Auf die Anzeigen der nächsten Samstagsausgabe bin ich bereits heute gespannt.

Advertisements

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Bewerbung, Klartext, Personalarbeit, recruiting

Delegating & sharing HR tasks

There are quite a lot of people who would love to get rid of the HR function – HR is perceived is being rather useless except maybe for payroll, but there are different opinions on whether payroll is part of HR at all. Most HR people I know love to see payroll as part of accounting, whereas my accounting colleagues tell me it should be part of HR. But that’s another topic.

What I want to talk about today is if and how we could delegate and share some of our HR tasks to others. I’m not an advocate for „zero HR“ because I think HR tasks and role remain, whether you have someone with „HR“ in their job title or not. And I strongly believe that we should open our doors and stop being protective of our tasks and expertise. If we want HR to be more than the internal payroll provider or compliance watchdog or even nanny department, we need to be transparent about what we do and why and how we do it.

It’s perfectly possible to involve team managers and leaders in recruiting, performance management, development and training. Bringing different viewpoints together can be very enlightening, and what good would a training concept do that has been written in the HR department without talking to people what they need? You might think it’s standard and good practice to talk to people before developing trainings and workshops, but that’s not the case everywhere.

So, make sure that you communicate with your internal customers and that you know what their challenges are. Ask them if and how they would like you to get involved. But don’t let them delegate things they don’t want to do upon you! Some leaders are eager to drop the ball and let HR pick it up when they don’t want to conduct difficult conversations with team members.

On the other hand, when it comes to delegation of HR tasks, only give away what you feel comfortable with. However, if you think you can’t delegate anything, leave your comfort zone for a while. It is worth it. Most of our colleagues trust us, so we can trust them to handle the tasks in a good way. And when I talk about delegating, I don’t mean to just give a task to someone without preparing them to deal with the task. Don’t fall into the trap of thinking that „everyone“ can do recruiting. Help leaders and team members to develop the necessary skills and to use the relevant tools. Come together and talk about and try out ways of moderating meetings, leading discussions, preparing a talk or a learning session. Help your colleagues bring in personal experiences and let them share their knowledge.

Think about what you could delegate, and then find a way to do this without putting too much additional work on someone’s desk. It doesn’t help to force a person to do overtime to work on an HR topic.

Maybe you can try and swap desks with someone for a few hours per week. While your colleague from the sales team uses 2 hours to conduct a workshop or train new team members, you could help them out by talking to clients or whatever it is that needs doing. This approach might not work everywhere and not immediately, but it’s worth giving it a try.

And who knows, you might have someone in the company who would be a great addition to the HR team and you just didn’t know about it. Or you might discover a new passion in technical support or marketing. Some people never try something new because they fear they might like it. I would like to encourage you to be open and to explore the possibilities. In my experience, you can’t lose.

Whatever the outcome, you will be richer.

Oh, and by the way, other colleagues might appreciate your work a lot more once they’ve experienced parts of it themselves. Good HR is not as simple as it seems, and by involving others and by being transparent, we can show what we’re actually doing each day and why our work is relevant. And even if the experiment results in your HR team being dissolved and the work being distributed in the company, there will still be a role for you. Don’t be afraid of this change.

Be active and curious and open those office doors.

If you like, drop me a line and tell me about your experiences. Or contact me if you would like to know more or need some nudging to start delegating.

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Leadership, Personalarbeit

Aus meinem Bücherschrank: Agiles Arbeiten im Unternehmen

Agilität und Arbeitsrecht sind auf den ersten Blick kein Traumpaar. Denn gerade das deutsche Arbeitsrecht hat den Ruf, für die moderne Arbeitswelt und 4.0 und New Work eher hinderlich zu sein. Zu starr, zu unflexibel, zu… wenig agil halt.

Trotzdem müssen wir in der Praxis damit umgehen und sinnvolle Lösungen finden.

Britta Redmann hat sich diesem Thema angenommen. „Agiles Arbeiten im Unternehmen. Rechtliche Rahmenbedingungen und gesetzliche Anforderungen“ heißt ihr bei Haufe erschienenes Buch (ISBN 978 3 648 09516 4, auch als ebook erhältlich).

Auf mehr als 200 Seiten werden unterschiedliche Aspekte agilen Arbeitens beleuchtet und durch die juristische Brille betrachtet. Dabei liegt der Fokus nicht auf dem, was nicht geht, sondern darauf, welche Möglichkeiten der Gestaltung und Umsetzung es gibt. Und das sind eine ganze Menge. Gut für alle, die im Unternehmen einen Betriebsrat haben: auch die mitbestimmungspflichtigen Fragestellungen werden für jeden Themenbereich beschrieben und Lösungsvorschläge unterbreitet.

Von Arbeitsort über Arbeitsmethoden bis zu Performance Management bietet das Buch eine Fülle von Informationen und Empfehlungen und ist eine tolle Fundgrube für alle, die sich im Unternehmen mit der Umsetzung von Agilität beschäftigen und dabei auch rechtlich auf sicherem Grund stehen wollen. Interviews aus der Praxis sowie Expertenbeiträge runden das Buch ab.

Durch die klare Gliederung kann man innerhalb des Buches problemlos springen und liest einfach das, was man gerade braucht. Ein prima Nachschlagewerk, bei dem mir besonders gut gefällt, dass nicht mit erhobenem Zeigefinger argumentiert wird, sondern sachlich, pragmatisch und realitätsnah.

 

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Bücherschrank, Personalarbeit

Montagsimpuls: HR Manager oder doch eher Facilitator?

HR ist ein Gebiet, in dem sich viel bewegt. Das ist einer der Gründe, warum ich so gerne in diesem Bereich arbeite. Es gibt so viel zu entdecken und die Herausforderung, gleichzeitig Altbewährtes zu bewahren und Neues auszuprobieren und einzuführen, ist immer wieder spannend.

Wofür steht HR? Traditionell meint HR Human Resources, seit einiger Zeit aber auch Human Relations. Weil es um Menschen geht und darum, wie sie gut und sinnvoll miteinander arbeiten können, weil Netzwerke eine wichtige Rolle spielen, und vielleicht auch, weil „Ressourcen“ recht mechanistisch klingt.

HR soll nicht die Kuschelecke des Unternehmens sein, und Kritiker des „Human Relations“-Ansatzes werfen diesem gerne vor, die ebenfalls wichtige zahlen- und faktenbasierte HR-Arbeit zu stark in den Hintergrund zu drängen.

Aus meiner Sicht müssen sich Human Resources und Human Relations nicht ausschließen. Und da, wo Fakten regieren und Entscheidungen ausschließlich auf der Grundlage von Kennzahlen getroffen werden, täte eine stärkere Konzentration auf die Menschen, auf das H von HR, durchaus gut.

Wenn wir aber von HR als Human Relations sprechen, sollten wir uns fragen, ob die Bezeichnung HR Manager weiterhin passt. Denn Netzwerke und Arbeitsbeziehungen lassen sich nicht so einfach „managen“.

Ich möchte in Bezug auf Human Relations eher von HR Facilitation als von HR Management reden.

Es geht um

  • ermöglichen statt erzeugen
  • ermutigen statt erkämpfen
  • entdecken statt erobern
  • entwickeln statt erzwingen

Das Bild vom Gärtner kommt in den Sinn. Wir ziehen nicht am Gras, damit es schneller wächst, sondern wir unterstützen dabei, ein passendes Umfeld zu schaffen, in dem Wachstum möglich ist.

Aber ebenso wie mein Kollege Dirk Ollmann möchte ich davor warnen, in die Nanny-Falle zu tappen. HR Facilitation bedeutet nicht, alle einfach an die Hand zu nehmen und Sorgen, Nöte und Probleme fernzuhalten oder sich aufs weiche Sofa zu setzen und sich nicht (mehr) um die Themen zu kümmern, die das Business voranbringen. Aber diese Sichtweise einzunehmen und sich die Rolle als Ermöglicher wahrzunehmen und auch anderen Führungskräften und vor allem den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dabei zu helfen, sich auf den Weg zur Arbeit 4.0 oder 5.0 oder 5.1 zu machen, hat für mich eine Menge Charme und trägt mit dazu bei, HR weiterzuentwickeln und voranzubringen.

Was meinen Sie? Ich freue mich über Kommentare!

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Meinung, Personalarbeit

Administration vs. HR

Vor einiger Zeit entwickelte sich bei Twitter eine kleine Diskussion darüber, ob und was Administration eigentlich (noch) in moderner Personalarbeit zu suchen hat.

Wer schon ein bisschen was von mir gelesen hat, weiß, dass ich mich vor administrativen Aufgaben und dem Schaffen von Strukturen nicht scheue.

Gestalten statt verwalten sollen wir modernen Personalerinnen und Personaler, das scheint allgemeiner Konsens. Und ich muss in Zeiten von Tools, digitalen Akten etc. auch nicht mehr stundenlang Papier wälzen, um Personalprozesse zu administrieren. Da bliebe also theoretisch genügend Zeit zur Gestaltung. Nur brauche ich dazu auch das passende Umfeld. Personalerinnen und Personaler arbeiten ja nicht alleine, auch wenn ihr Standing vielleicht nicht das Beste ist. Aber wir werden von der Organisation beeinflusst, in der wir uns bewegen. Haben wir Unterstützung, die Administration zu digitalisieren? Haben wir Kolleginnen und Kollegen, oder sind wir, wie so viele, in kleinen und mittleren Unternehmen als Einzelkämpferin oder Einzelkämpfer unterwegs? Welche Rolle wird uns seitens der Unternehmensführung zugedacht? Wie viel Spielraum haben wir, wie viel Spielraum können wir uns schaffen?

Es ist nicht jeder und jedem gegeben, gegen aktiven und passiven Widerstand anzuarbeiten. Ich habe es selbst schon erlebt, dass das Thema Personal seitens des Managements auf die reine Administration reduziert wurde und dass aufgrund der Personalstruktur kaum Freiraum war, andere Themen intensiv bearbeiten zu können.

Wenn man in einer solchen Situation ist, mag man nicht unbedingt noch hören, dass es an einem selbst liegt, dass es auf dem Weg zu HR 4.0 noch so furchtbar weit ist. 😉

Als Teil einer wie auch immer gearteten HR-Community bekomme ich natürlich am ehesten mit, was über unsere Arbeit und unseren Berufsstand gesagt wird, auch von außen. Aber gibt es eigentlich ebenso viele Bestrebungen, Buchhalter, Controller oder IT-ler abzuschaffen? Sind wir HR-ler tatsächlich entbehrlicher als die Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen?

In diesem Zusammenhang darf und soll man selbstverständlich auch darüber nachdenken, wer im Unternehmen für die Personaladministration zuständig sein sollte. Und da wird es auch gleich spannend, wie ich finde. Denn: was beinhaltet die Administration eigentlich? Wo wollen wir die Grenze ziehen? Wo sind Schnittstellen? Mit wem arbeiten wir wie zusammen?

Geht es um die Lohnabrechnung als solche, scheint die Sache klar. Das kann ein externer Dienstleister machen, ein Steuerberater, oder jemand aus der eigenen Buchhaltung (sollten wir demnach nicht abschaffen). Um die Abrechnung durchführen zu können, braucht es Daten. Die kann man z.B. in einem Personalbogen schön zusammenfassen. Hier wieder die Frage: wie kommt der/die neue Mitarbeiter/in an diesen Bogen? Eine digitale Lösung kommt dann in Betracht, wenn alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit haben, den Bogen am Rechner (oder Smartphone?) auszufüllen und über genügend sprachliche bzw. schriftliche Kompetenz verfügen.

Wer erstellt Arbeitsverträge und Änderungen dazu? Wer kümmert sich um Bescheinigungen? Wer schreibt Arbeitszeugnisse bzw. kümmert sich darum, dass alle Informationen ins entsprechende Tool geraten? Wer schaut nach der 42-Tage-Frist für die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall? Wer löst ein BEM aus?

Wenn man entscheidet, all diese Themen aus der eigentlichen HR-Abteilung herauszulösen, weil die Admin separat laufen soll, benötigt man eine Schnittstellenfunktion. Der Austausch von Informationen scheint heutzutage trivial, ist es meiner Erfahrung nach aber nicht immer.

Nicht zuletzt aufgrund der nötigen Schnittstellen bin ich der Meinung, dass ein/e gute/r Personaler/in nicht umhin kommt, von den Adminthemen zumindest die Grundlagen zu kennen, um mit dafür Sorge zu tragen, dass die Basis stimmt. Habe ich ein ordentliches Fundament, dann kann ich mich wunderbar der vielen anderen Spielwiesen widmen und muss auch keine Sorge haben, dass ich einer Bewerberin im Auswahlprozess von unserem tollen Onboarding erzähle und diese dann wegen einer fehlerhaften ersten Abrechnung gefrustet ist, weil irgendwelche Informationen nicht korrekt waren.

Zum Abschluss noch ein Wort zu der gerne gehörten Forderung, wir müssten uns als Personalerinnen und Personaler einfach nur bewegen und „mal machen“ und neue Ideen ausprobieren und umsetzen: ja, viele wollen das. Und viele stoßen im eigenen Unternehmen immer wieder an Grenzen. Es kann ermüdend sein, und nicht immer sitzen die „Bremser“ nur in HR. Vermutlich kommt es auch nicht von ungefähr, dass engagierte Personalerinnen und Personaler immer wieder die Seiten wechseln und als Beraterinnen und Berater arbeiten, statt weiterhin ihre tollen Themen im Unternehmen voranzubringen. In einem gewachsenen System, dessen Teil man ist, Veränderungen herbeizuführen, kann herausfordernd sein.

Hut ab an all die, die das immer wieder angehen!

Zum Weiterlesen (auf Englisch): „Stockholm Syndrom“ in Bezug auf schlechtes Management? und Verlassen Mitarbeiter tatsächlich die Führungskraft, wenn sie gehen?

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Klartext, Personalarbeit

Personalmanagementkongress 2018 goes international

The HR management congress in Berlin, or rather the „Personalmanagementkongress“ as it is called officially, first took place in 2010 and has grown to be one of the „must attend“ conferences for HR professionals in German-speaking countries. However, in the past few years, efforts have been made to make the congress more international. English speaking speakers have been invited, and this year, it was the first time that you could attend a session in English in each time slot.

I don’t know how many non-German-speaking participants attended the congress, and I guess it won’t become a fully international conference, but I quite enjoyed listening to talks in English and also giving a talk myself. I have lived in the UK for a while and have also used English as working language and on a daily basis for many years now, so it doesn’t feel „strange“ or „foreign“ to me.

In my session, I shared games, ideas and tools to enhance cultural awareness. When I’m talking about intercultural competency, I mean a combination of awareness and knowledge:

Awareness + knowledge = skill

Often, trainings and workshops for intercultural collaboration concentrate on the knowledge. Awareness is something that people think is already there. In my experience, this is not necessarily the case. This is why my session focused on awareness.

Being able to change perspective, to take up another point of view, is crucial if we want to understand other cultures and ways of thinking. A simple experiment: take a piece of paper, and a pen, and write the letter W, a „double-u“, writing two Us joined together. UU.
Then turn the piece of paper. You can do this several times and see not only the W, but also an E, an M and the number 3. And it’s still the same piece of paper. So if a colleague keeps talking about the M while you mean the W, it doesn’t mean that he’s wrong and you’re right. You’re looking at the world differently, that’s all – and that’s also the core of many misunderstandings.

Over time, I will share more content from my session here on the blog.

Stephen Frost talked about inclusive leadership and encouraged the audience to make diversity happen not because „we have to“ or because „it’s the law“, but because it’s a reality and, at minimum, it can help us make better decisions. As leaders, we can flex and adapt our role without changing our personality or sacrificing ourselves.

Angelo Vermeulen shared his experiences of leading teams and collaboration in a limited setting: the simulation of life on Mars. When he talked about swapping roles with his team members and letting others be the leader for a while, quite a few people around me had an irritated look on their faces, but I think this is a brilliant idea and should be done more often. Especially in settings where you can actually walk away. 😉

The final speaker on the final day of the congress was Yannick Kwik, the CEO of Fuckup Nights. He talked about failure and innovation and why failure isn’t as bad as one might think. Failure can and should be celebrated, unless it resulted out of unprofessional behaviour, laziness or sheer stupidity.

What failure is to me, might not be failure to you. What failure is to me today, might not be failure to me tomorrow.

A very inspiring session and a good conclusion after an overall impressive conference. I had a great time, met great people, got food for thought and will definitely try to be in Berlin again next year.

3 Kommentare

Eingeordnet unter Personalarbeit

Kartenlegen 4.0 oder der Weg in die Zukunft? Sprachanalyse im Recruiting

Es herrscht leichte Verwunderung in meiner Twitter-Timeline. Eine große Tageszeitung brachte dieser Tage ein Interview mit einem meiner BPM-Kollegen, der sich sehr positiv über eine Software äußerte, die anhand der Sprachverwendung Aussagen darüber zu treffen scheint, wie eine Person „tickt“ und welche Persönlichkeitsmerkmale wie stark ausgeprägt sind. Informationen, die man dann nutzen könnte, um die Eignung dieser Person für eine bestimmte Vakanz zu beurteilen.

Henner Knabenreich nannte das Verfahren süffisant „Schädeldeuten 4.0“, und auch viele andere äußerten sich verblüfft und teilweise skeptisch dazu. Und das nicht erst seit dem Interview. So gab es bereits Ende 2015 einen kritischen Artikel im Personalmagazin, und vor wenigen Wochen war die Sprachanalyse mal wieder Thema bei Prof. Kanning in seiner Kolumne.

Völlig zu Recht merkte Nutzer Skepticbrain bei Twitter an, dass es schwierig sei, derartige Verfahren kritisch zu hinterfragen, wenn die eignungsdiagnostische Kompetenz nicht vorhanden ist. Ja, absolut richtig. Man hält als Personalerin und Personaler schon ganz gerne an liebgewonnenen Mythen und Glaubenssätzen fest (ich vermute, auch andere Berufsgruppen tun das) und das kritische Nachfragen ist nicht unbedingt Gewohnheit.

Dennoch muss man keine Psychologin sein, um sich vor dem Einsatz eines Auswahlverfahrens zu informieren. Prof. Kanning ist ja unermüdlich mit seinen Erklärungen und Hinweisen, und es gibt auf dem Markt auch einige für Nichtpsychologen verständliche Bücher, die sich mit dem Thema Eignungsdiagnostik befassen.

Im März 2018 hatten wir von der Regionalgruppe Hessen/Rheinland-Pfalz/Saarland des BPM einen Coaching Day zum Thema Eignungsdiagnostik organisiert. Unser Referent war Harald Ackerschott, der Obmann des Arbeitsausschusses Personalmanagement bei DIN und Gründungsmitglied im Normenausschuss Eignungsdiagnostik.

Ja, so etwas gibt es tatsächlich. Es gibt die DIN 33430 für die berufsbezogene Eignungsdiagnostik.

Bei unserem Coaching Day ging es am Rande auch um die DIN, aber vielmehr vor allem darum, welche Auswahlverfahren uns zur Verfügung stehen und wie diese hinsichtlich Validität und Aussagekraft zu bewerten sind. Auch ein unstrukturiertes Interview oder ein netter Plausch ist eine Form von Eignungsdiagnostik – am Ende steht eine Eignungsentscheidung. Und natürlich kann ich mein Personal nach eigenem Gutdünken auswählen. Ich kann über die Handschrift nachdenken, über den Gesichtsausdruck auf dem Bewerbungsfoto, über das, was mir meine Tarotkarten für den heutigen Tag verraten haben, über die Schriftart oder Farbe der Bewerbungsmappe (die Papierbewerbung ist nicht tot, aber das ist ein anderes Thema).

Ich kann aber auch versuchen, meine Entscheidung auf mehr als nur mein Bauchgefühl zu stützen.

Grundsätzlich finde ich es erst einmal gut, wenn ein Unternehmen sagt, dass es im Rahmen des Auswahlverfahrens Tests einsetzt, in Kombination mit anderen Verfahren. Es gibt dazu auch Untersuchungsergebnisse, die zeigen, dass eine kluge Zusammenstellung von unterschiedlichen Auswahlmethoden eine hohe Trefferquote erzielen kann.

Gut ist es auch, wenn neue Verfahren und Technologien aus dem Elfenbeinturm der Wissenschaft herauskommen und in der Praxis getestet werden. Um eine Aussagekraft zu erhalten, brauche ich eine genügend große Datenmenge.

Aber ich finde es schwierig, wenn Verfahren, die im Hinblick auf Objektivität, Validität und Reliabilität noch Schwächen zeigen, bereits als „das nächste große Ding“ und „wir sind ja soooo 4.0“ eingesetzt und vermarktet werden. Und leider trifft das auf die Sprachanalyse zu.

Woran es bei der Personalauswahl ja vielfach hakt, ist bei der Vorbereitung und den Überlegungen, wie wir für unsere spezielle Suche Kompetenz definieren und wie wir diese Kompetenzen erfragen oder messen wollen. Kompetenz ist nicht nur ein simples Schlagwort, sondern sollte grundsätzlich verhaltenshinterlegt sein. Was tut jemand, der/die in Bereich X kompetent ist, wie verhält er/sie sich? Zum Beispiel ist „Freundlichkeit“ keine messbare Kompetenz. „Stellt Blickkontakt zum Kunden her und lächelt“ hingegen ist eindeutig und klar und ließe sich sogar messen.
Was sind relevante Situationen im Berufsalltag, was ist erfolgskritisch für eine bestimmte Position, und was ist für diese Situation das gewünschte Verhalten?
Das ist eine Frage, die vermutlich nicht oft gestellt wird, deren Klärung jedoch zu besseren Entscheidungen führen kann. Auch ganz ohne Sprachcomputer.

Und nicht zu vergessen, nur bei entsprechender Verbalisierungskompetenz ist das Führen eines Vorstellungsgesprächs überhaupt ein sinnvolles Instrument. Aber auch das ist wieder ein anderes Thema.

2 Kommentare

Eingeordnet unter Klartext, Meinung, Personalarbeit, recruiting