„Es gehören immer zwei dazu“

Es gehören immer zwei dazu, sagt der Volksmund, oder auch im Englischen mit dem schönen Bild eines Tanzes: „It takes two to tango“. Das kam mir heute in den Sinn, als ich eine Seminarankündigung las. Es geht in diesem Seminar um Burnout-Prävention. Das ist grundsätzlich eine gute Sache, denn Burnout ist kein Spaß und müsste oft auch tatsächlich gar nicht sein.

Dann las ich davon, dass es in diesem Seminar darum ginge, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Techniken erlernen, einem Burnout vorzubeugen. Der Ausschreibungstext war allerdings an Arbeitgeber gerichtet. Also, „Ihre Mitarbeiter lernen X“.

Hm. Ja.

Natürlich spielen individuelle Strategien auch eine Rolle bei der Vorbeugung. Egal, ob das nun Burnout ist oder Rückenprobleme oder Übergewicht oder… doch gerne wird, gerade im betrieblichen Gesundheitsmanagement, nur eine Seite in den Blick genommen, nämlich die der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die sollen Gymnastik machen und Obst essen und mit dem Rad zur Arbeit fahren und sich entspannen und so weiter.

Doch was ist mit der Arbeitgeberseite? Was mit der Organisation? Soll die sich gar nicht verändern oder bewegen? Was ist die Rolle des Arbeitgebers in dieser Angelegenheit?

Wenn es um Burnout geht, spielen viele Faktoren eine Rolle. Das Stressempfinden am Arbeitsplatz hängt auch von äußeren Gegebenheiten ab. Von der Erwartungshaltung der Führungskräfte, von der gelebten Arbeitskultur, vom Druck, der ausgeübt wird, von der Unterstützung, die erfahren wird (oder auch nicht).

Es ist meiner Meinung nach zu kurz gesprungen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Seminare zur Prävention von Was-auch-immer zu schicken und sich als Arbeitgeber:in, als Führungsperson einfach zurückzulehnen und zu sagen, macht ihr mal.

Vielleicht ist es etwas anstrengender, sich zu beteiligen und aktiv an organisatorischen Veränderungen zu arbeiten, als die Lösung des Problems „den anderen“ zu überlassen, aber meiner Meinung nach geht das eine nicht ohne das andere. It takes two to tango. Und es braucht Veränderungsbereitschaft bei allen Beteiligten – falls es diese nicht bei allen gibt, ist das allerdings auch nicht das Ende der Fahnenstange.

Denn Veränderung kann ganz klein anfangen, und vor allem: bei mir selbst. Ändere ich meine Haltung und mein Verhalten, hat das eine Wirkung auf meine Umgebung. Ich muss also gar nicht warten, dass sich Herr X endlich bewegt und Frau Y ein Seminar besucht, sondern kann schauen, was ich selbst verändern oder anders angehen kann und sehe dann, was in meinem Umfeld passiert. Das ist ja das Schöne an uns Menschen, dass wir nicht grundsätzlich gefangen sind in dem, was wir einmal getan oder gedacht haben, sondern dass wir weiterdenken können und andere Dinge tun, und immer wieder miteinander und voneinander lernen.

In diesem Sinne wünsche ich allen Leserinnen und Lesern einen guten Start in die neue Woche!

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Reisende soll man nicht aufhalten… oder?

Wann hatten Sie das letzte Mal eine Kündigung auf dem Tisch, liebe Leser:innen? Oder wann haben Sie das letzte Mal gekündigt?

Wie ging es Ihnen damit?

Kündigungen machen etwas mit uns. Wenn wir selbst kündigen, und wenn wir als Führungskraft oder Personaler:in eine Kündigung erhalten.

Ich möchte heute nicht über Eigenkündigungen schreiben, sondern ein paar Worte darüber verlieren, wie Führungspersonen mit Kündigungen von Mitarbeiter:innen umgehen könnten, da ich regelmäßig mitbekomme, dass es in der Praxis nicht immer reibungslos abläuft.

Deshalb habe ich zwei Vorschläge.

1. Nehmen Sie es nicht persönlich.

Wenn Sie die Kündigung auf dem Tisch haben, verzichten Sie darauf, irgendwelche Gardinenpredigten zu halten und Ihrem Gegenüber vorzuwerfen, den besten aller möglichen Jobs hingeworfen zu haben und ja nicht zu wissen, was gut für sie/ihn ist.

Bleiben Sie fair! Das Kind ist eh im Brunnen, wie es so schön heißt, und wenn Sie bis zum Zeitpunkt der Kündigung nichts von Abwanderungsgedanken mitbekommen haben, liegt das nicht in der alleinigen Verantwortung Ihres Gegenübers.

Gehen Sie professionell mit der Angelegenheit um. Sorgen Sie dafür, dass die noch ausstehenden Urlaubstage ordentlich berechnet werden, dass etwaige Plus- oder Minusstunden auf dem Arbeitszeitkonto bekannt und korrekt sind und vielleicht kommt sogar eine bezahlte Freistellung in Betracht. Reden Sie offen darüber, aber versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können.

Verabschieden Sie sich am letzten Tag anständig von Ihrem (dann ehemaligen) Teammitglied. Selbst wenn’s in Ihrem Ego ein bisserl zwickt, dass die Person gekündigt hat, denken Sie daran, dass man sich im Leben oft zweimal oder öfter begegnet und sagen Sie „Auf Wiedersehen“.

2. Nehmen Sie es persönlich.

Wie jetzt, Frau Hartenfeller, ist das Ihr Ernst?, denken Sie vielleicht. Ich soll das mit der Kündigung nicht persönlich nehmen, und dann doch?

Die Medaille hat drei Seiten. Sie können eine Kündigung durchaus persönlich nehmen, wenn Sie die Situation als Möglichkeit zum Lernen und zur Weiterentwicklung nutzen.

Gibt es Veränderungen (z.B. in der Organisationsstruktur, aber auch bei Ihnen selbst), die sinnvoll sein könnten? Was können Sie aus dem Exit Interview (das Sie oder ein:e Kolleg:in vielleicht geführt hat) mitnehmen?

Wenn Sie künftig eine Art „Frühwarnsystem“ etablieren wollen, um von Kündigungen nicht mehr so überrascht zu werden, wie könnte das aussehen?

Was könnten Sie tun, damit Mitarbeiter:innen, die nicht mehr so ganz zufrieden sind, zeitnah zu Ihnen kommen, um mit Ihnen darüber zu sprechen?

Ein paar Ideen

Etablieren Sie einen Offboarding-Prozess, bei dem Sie stets die Möglichkeit einer Rückkehr der Mitarbeiter:innen im Auge behalten (wie gesagt, nehmen Sie’s nicht persönlich, wenn jemand geht). Es mag sein, dass die Zahl derer, die später tatsächlich noch einmal zurückkommen und wieder bei Ihnen arbeiten, klein ist. Aber es ist immer sinnvoll, die Tür nicht ins Schloss zu werfen und schon gar nicht abzuschließen und den Schlüssel zu verstecken. Gerade in enger werdenden Märkten kann ein „Boomerang Hiring“ eine wertvolle Option sein. Und wer sich nach der Kündigung gut behandelt fühlt, wird eher auch zum Tippgeber und könnte Kontakte zu andern potentiellen Kandidat:innen herstellen. Alumniarbeit kennen die meisten von Hochschulen und Universitäten. Aber darauf muss sich das nicht beschränken. Auch für Unternehmen kann das eine spannende Sache sein.

Erwarten Sie keine Wunder. Manche Veränderungen brauchen Zeit.

Versetzen Sie Ihre Mitarbeiter:innen in die Lage, dass diese jederzeit gehen könnten und für andere Arbeitgeber wertvoll sind (z.B. durch regelmäßige Fortbildungen o.ä.), und versuchen Sie gleichzeitig einen Rahmen zu schaffen, damit die Mitarbeiter:innen bleiben wollen.

Able to go, willing to stay.

Wenn Sie Fragen, Anmerkungen, Kritik haben, melden Sie sich gerne. Und wenn Sie mehr zum Thema Offboarding oder zu anderen Themen wissen wollen, sprechen Sie mich einfach an.

„Mir nach! Ich kenne den Weg!“

Fans von Harrison Ford aka Indiana Jones erinnern sich vielleicht an diese Szene: alle sind gerettet und glücklich und sitzen wieder auf ihren Pferden. Da galoppiert Marcus Brody, der sich angeblich mal in seinem eigenen Museum verlaufen hat, plötzlich los und ruft: „Mir nach! Ich kenne den Weg!“ (oder so ähnlich – Cineasten mögen es mir nachsehen, wenn ich den exakten Wortlaut nicht wiedergegeben habe.)

Im Film reiten alle hinterher, lassen sich also führen.

Ohne Pferd sähe Marcus Brody in dieser Szene vielleicht so aus:

 

 

 

 

 

Es gibt gefühlt ebenso viele Theorien zum Thema Führung und Leadership wie es Menschen gibt, und ich möchte Ihnen heute keine weitere Theorie präsentieren. Aber ich möchte Ihnen ein Bild zeigen, über das ich neulich stolperte und das mich ziemlich irritierte. Ich fand das Bild in einem Buch mit Visualisierungsideen zu unterschiedlichen Businessthemen. Beim Thema „Leadership“ fand sich unter dem Stichwort „das Team mitnehmen“ ein Männeken ähnlich dem oben gezeigten. Aber nicht nur ein Männeken, sondern auch noch ein Handwagen:

 

 

 

 

 

Und, Sie vermuten es vielleicht schon, das Team sitzt im Wagen. Schön passiv, brav der Führungskraft folgend.

 

 

 

 

 

 

Ja, so ungefähr habe ich auch geguckt.

Meine erste Assoziation bei diesem Bild: schau mal, ein Kita-Ausflug!

Wie oft reden und diskutieren wir darüber, dass wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als das behandeln sollen, das sie sind. Nämlich erwachsene Menschen, die eigene Entscheidungen treffen können und Verantwortung für sich und ihr Handeln übernehmen.

Sicher mag es Menschen geben, die sich lieber ins Wägelchen setzen und sich fahren lassen (und ihrer Führungskraft beim Arbeiten zuschauen), aber zu meinem Führungsverständnis und Menschenbild passt dieses Bild schlicht nicht.

Ich mag Bücher (und Blogs) mit Visualisierungsideen. Und es gibt da auch richtig gute Sachen. Aber ich kann nur dazu raten, vor der Verwendung von Bildern kurz darüber nachzudenken, ob sie tatsächlich das aussagen, was ich meine, oder ob es noch weitere (vielleicht unpassende) Bedeutungen gibt. Obenstehendes Bild werden Sie jedenfalls auf meinen Flipcharts nicht finden – es sei denn, ich halte einen Workshop in einer Kita. Da könnte es dann wieder passen. Aber da würde ich den Männeken im Wagen bestimmt noch Mützchen aufsetzen. 🙂

Schreiben Sie mir gerne Ihre Assoziationen zum Bild oder auch Ihre Erfahrungen mit Visualisierungsideen. Ich freue mich, von Ihnen zu hören.

 

Ein paar Gedanken zu Führung

Es haben sich schon viele kluge Menschen Gedanken zum Thema Führung gemacht. Bücher dazu füllen viele Regalmeter in großen und kleinen Bibliotheken, und auch in meinen Bücherregalen findet sich einiges an Lesestoff. Und mehr als einmal habe ich hier im Blog etwas dazu aufgeschrieben, z.B. über Platzhirsche und hinkende Vergleiche oder über die Beförderung der „richtigen“ Personen.

Nun bin ich, wie manche meiner Leserinnen und Leser wissen, nicht nur Personalerin. Ich bin auch Musikerin, Sängerin, Trainerin, und Gesellschafterin einer GmbH. Gründet man eine GmbH, wird man freudig in den Kreis der IHK-Mitglieder aufgenommen. Also, meist freut sich die IHK und die Unternehmerin wundert sich, falls sie von der automatischen Mitgliedschaft noch nichts gehört hat. Also wird das Unternehmen da halt Mitglied und wenn man mag, kann man ein regelmäßig erscheinendes Magazin beziehen.

Die aktuelle Ausgabe kam letzte Woche bei uns an, und als ich das Titelbild sah, hätte ich fast meine gute Kinderstube vergessen, wie mein Tweet von diesem Tag zeigt.

Das Titelblatt des #IHK Wirtschaftsmagazins ist derart bescheuert, dass ich gar nicht weiß, wo ich mit meinem Rant anfangen soll, ohne meine gute Kinderstube zu vergessen.
Ich glaube, ich gehe erstmal in Feiertagspause und schreibe nächste Woche darüber. 😉 pic.twitter.com/XEo3brDqha

— Andrea Hartenfeller (@a_hartenfeller) April 18, 2019

Zu sehen ist eine junge Frau in dunkelgrauem Kostüm – die Haare im Nacken zum Dutt zusammengesteckt, und natürlich mit High Heels, in denen ich zugegebenermaßen keine fünf Minuten überleben würde. Sie hält einen riesigen Hammer und zielt damit auf den Kopf eines Herrn mit Brille und Halbglatze, der entsprechend erschrocken guckt. Weitere Herren sind zu sehen, ebenfalls im Boden befindlich. Teilweise schauen nur Kopf und Schultern heraus, teilweise noch der Oberkörper. Die junge Frau hat einen Gesichtsausdruck, der wohl Entschlossenheit zeigen soll.

Schlagzeile dazu:

Quote oder Selbstvertrauen – Was brauchen Frauen für den Eintritt in Chefetagen?

Mein erster Gedanke: alles, bloß nicht solche Bilder!

Mein zweiter Gedanke: wer hat sich dieses Bild ausgedacht, und vor allem, wer hat es ausgewählt und freigegeben? Hat sich überhaupt jemand etwas dabei gedacht?

Vor etwas mehr als einem Jahr hatte ich ein Bild vom Draufhauen hier im Blog. Immer feste druff? hieß im Februar 2018 einer meiner Freitagsgedanken. Aber es wäre mir nicht in den Sinn gekommen, das Draufhauen als etwas Erstrebenswertes darzustellen.

Welches Führungsbild schwebte der Redaktion des Wirtschaftsmagazins vor, als sie dieses Titelbild wählten? Welches Menschenbild hat man dort? Welches Frauenbild?

Und vor allem: warum geht es (schon wieder) darum, ob oder wie Frauen anders werden könnten oder sollten, um Führungspersonen sein oder werden zu können? Im Heft selbst wird u.a. die These vertreten, dass Frauen ja einen mehr oder weniger großen eigenen Anteil daran hätten, dass sie in der Führungsriege nicht so häufig dabei seien. Ich halte das für viel zu kurz gedacht.

Niemand ist eine Insel.

Das sagte ein von mir sehr geschätzter Vorgesetzter einmal zu mir, als wir über Führungsthemen sprachen. Niemand agiert völlig frei vom System, in dem er oder sie unterwegs ist. Welcher Führungsstil bei meinem Arbeitgeber gewollt und gefördert wird, das kann ich mir als Individuum oft gar nicht aussuchen.

Über den kleinen Unterschied und ob und was das Geschlecht mit Führungsqualitäten zu tun hat, habe ich vor einer Ewigkeit (2014) gebloggt. Heute möchte ich dazu noch eine kleine Geschichte erzählen, die ich einmal erlebt habe. Ich hatte einen erfahrenen Kollegen um Rat gebeten, weil ich das Gefühl hatte, als Führungskraft immer wieder gegen die Wand zu laufen. Ich halte mich durchaus für eine selbstbewusste Frau und kenne meine fachlichen Qualitäten recht gut. Auch weiß ich, dass ich manchen Menschen zu direkt bin und dass meine Art, schnell zu denken, nicht bei allen positiv ankommt. Wir saßen also so zusammen und ich erzählte, was mich bewegte und was ich dazu beobachtet hatte. Er hörte mir zu und sagte dann: weißt du, du bist eine unserer besten Projektleiterinnen. Du bringst alles mit, was du für den Job brauchst. Du hast Mut, du kannst entscheiden, du lässt andere teilhaben, du kennst dich mit dem Thema aus. Aber es gibt eines, was du nicht hast. Denn du bist eine Frau. Und als Frau wirst du hier bei uns nie so akzeptiert werden. Denn alles, was ich bei dir an positiven Eigenschaften wahrnehme, nehmen andere negativ wahr, weil sie diese Eigenschaften nicht als weiblich empfinden. Und deshalb wirst du hier weiterhin gegen Wände laufen, egal, wie gut du bist.

Ob er mit dieser schwarz-weißen Interpretation vollumfänglich oder auch nur zu Teilen recht hatte, weiß ich nicht. Vieles spricht aber dafür, dass es Systeme gibt, in denen Frauen so gut sein können wie es nur geht und in denen sie dennoch nicht weiterkommen. Dann aber zu sagen, Mensch, Frauen, ändert euch, schaut euch was ab, lernt, anders zu sein, das ist keine Lösung.

Quote oder Selbstvertrauen, das ist auch keine Lösung. Mit Verlaub: das ist Quark.

Eine mögliche Lösung wäre vielmehr, zu überlegen, wie wir zusammenarbeiten wollen und wie wir einander führen wollen, egal, zu welchem Geschlecht wir uns zuordnen. Frauen sind Frauen und Männer sind Männer und vor allem sind Menschen einfach nur Menschen. Mit allen Ecken und Kanten. Und wo Menschen zusammenkommen und zusammenarbeiten läuft nicht immer alles glatt.

Doch die Führungskraft (männlich, weiblich, wieauchimmer), die meint, einen großen Hammer zu benötigen, um ihren Job erfolgreich zu machen, die tut mir leid. Das ist, Quote hin oder her, jedenfalls nicht das, was ich als Führungsperson anstrebe.

Ich freue mich auf Kommentare, Zustimmung, Kritik und aufs Wiederlesen hier im Blog oder drüben bei Twitter.

Montagsimpuls: HR Trends und Diversity

Nun ist das „neue“ Jahr auch schon ein paar Tage alt und 2019 zu schreiben fühlt sich nicht mehr ganz so ungewohnt an.

Auch dieses Jahr hat der BPM wieder 10 HR Trends veröffentlicht. Nummer 6:

Diversity wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor

Dabei geht es nicht nur um Männer und Frauen, sondern um ein breites Verständnis von Vielfalt.

So weit, so gut. Dennoch muss ich heute unter dem Stichwort Diversity eine Männer-und-Frauen-Geschichte aus einem Unternehmen erzählen und mir ein paar Gedanken dazu machen.

Das Unternehmen ist die Tochter eines großen Unternehmens aus einem unserer Nachbarländer. Auch in Deutschland ist die Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vierstellig. Mir war immer mal aufgefallen, dass es für die zentrale Niederlassung in Deutschland regelmäßige Ausschreibungen für HR Business Partner gab. Hm, dachte ich, ist die Fluktuation dort so hoch, oder wächst die Personalabteilung und bekommt mehr Aufgaben?

Dann lernte ich einen Mitarbeiter dieses Unternehmens kennen. Er ist nicht in HR und fragte mich im Verlauf unseres Gesprächs, wie lange es denn üblicherweise dauern würde, bis eine an HR gemeldete Änderung auch auf der Lohnabrechnung oder in der Akte sichtbar würde. Ich gab ihm meine Einschätzung und er erwiderte, es wäre ja schön, wenn die Kolleginnen in seiner HR-Abteilung auch professionell arbeiten würde. Das traue er ihnen jedoch nicht zu.

Das machte mich neugierig, und er erzählte mir dann, dass das Unternehmen vor einer Weile einen neuen Personalchef eingestellt hätte. Dieser hätte dann begonnen, seine Abteilung neu aufzustellen. Ältere, erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seien nun nicht mehr da; dafür bestünde die Abteilung nun aus Berufsanfängerinnen. Sein Eindruck sei, dass man diese fragen könne was man wolle, eine Antwort hätten sie nicht.

Ob es tatsächlich so schwarz-weiß ist wie es in unserem Gespräch rüberkam, weiß ich natürlich nicht. Ob die Kolleginnen wirklich keine Ahnung haben, kann ich nicht beurteilen, und glaube auch nicht, dass es so ist. Was aber klar ist: jemand, der relativ neu im Job ist, verfügt noch nicht über entsprechende Erfahrung und konnte sich auch noch kein „intuitives Wissen“ aufbauen, was über das reine Theoriewissen hinaus geht. In einem solchen Umfeld kann es schwierig sein, schnelle oder fundierte Antworten auf Fragen zu geben.

Berufsanfängerinnen und Berufsanfänger einzustellen ist wichtig. Ich arbeite sehr gerne in gemischten Teams aus „alten Hasen“ und „jungen Hüpfern“. Die Mischung macht’s. Man braucht Zeit, um sich Erfahrungswissen anzueignen. Nicht alles steht in schlauen Büchern oder ist bei eloquenten Bloggerinnen und Bloggern nachzulesen.

Wie wohl andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen aus der Geschichte über die Veränderungen denken? Ich werde es kaum erfahren. Für mich wirft die Geschichte jedenfalls Fragen auf. Kann ein solch junges Team auf Dauer funktionieren? Können sie gemeinsam wachsen und irgendwie voneinander lernen? Wäre es nicht auch eine Möglichkeit gewesen, nicht das komplette Team zu ersetzen, sondern z.B. die erfahreneren Kolleginnen und Kollegen als Mentoren für die Jüngeren zu nutzen? Was ist wohl mit dem impliziten Wissen passiert? In HR weiß man, wenn man eine Weile dabei ist, ja oft mehr über die Strukturen und Besonderheiten im Unternehmen als das, was in den Akten steht. Selten wird dieses Wissen beim Weggang von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern abgefragt.

Viele Fragen, die offen bleiben werden. Aber es lohnt sich, immer neu darüber nachzudenken, wie wir Diversity im Arbeitsalltag definieren und leben. Nicht nur für HR-lerinnen und HR-ler.

Kommen Sie gut in die neue Woche!

Aus meinem Bücherschrank: Agile Teams

Geht es Ihnen auch manchmal so? Sie finden ein Buch, das interessant sein könnte, kaufen es, fangen an zu lesen und sind enttäuscht. Weil es nicht das ist, was Sie erwartet haben, weil Sie nichts Neues entdecken, weil der Schreibstil nicht „passt“ und so weiter. So ging es mir neulich mit einem Buch zur Teamentwicklung, von dem ich mir einiges erhoffe hatte und das auch gute Kritiken bekommen hat, aber mir leider gar nicht gefiel.

Um dieses Buch geht es heute nicht.

Sehr angetan war ich von „Agile Teams. Neue Herausforderungen fokussiert meistern“ von Jörg Bahlow und Gerhard Kullmann, erschienen im Business Village Verlag mit der ISBN 978 3 86980 369 2.

Mit knapp 225 Seiten und einem A5-ähnlichen Format ist es kompakt und lesefreundlich gehalten.

Im ersten Kapitel geht es um die Frage: „Was heißt agil?“. Dabei wird nicht nur auf Agilität im Umfeld der Softwareentwicklung eingegangen, sondern auch aufgezeigt, wie andere (um nicht zu sagen alle) Unternehmen von agilen Prinzipien in der Zusammenarbeit profitieren können.

Die weiteren Kapitel befassen sich mit den Grundlagen agiler Teamarbeit, mit agilen Arbeitsweisen, mit Werkzeugen und Praktiken und vielem mehr. Ein „agiler Notfallkoffer“ mit Lösungswegen für Probleme darf nicht fehlen, und obwohl man in jeder Zeile merkt, wie begeistert die Autoren von ihrem Thema sind, werden Schwierigkeiten in der Umsetzung nicht verschwiegen, und es wird auch kritischen Anmerkungen Raum gegeben.

Ein Kapitel über agiles Arbeiten und Gesundheit, geschrieben von Martin Helfer, rundet das Buch ab.

Bilder und Grafiken sind sparsam verteilt, aber gut gemacht.

Wer bereits Profi in Sachen Agilität ist, wird vielleicht die ersten beiden Kapitel überspringen wollen. Ich empfehle, sie dennoch zu lesen. Ich habe jedenfalls viel daraus mitgenommen und mich nicht gelangweilt.

Besonders gut gefällt mir, dass das Buch so praxisnah ist. Dass Workflows nicht einfach nur befolgt, sondern verstanden werden müssen, um zu funktionieren, dürfte sich so mancher Prozessmanagementguru mal auf einen Notizzettel schreiben und diesen neben den Badezimmerspiegel hängen. Dass Menschen nicht einfach durch Fehler lernen, sondern durch das Nachdenken über das Vorgehen und dessen Erfolg oder Misserfolg und dass folglich ein Meeting zur Reflektion eines Projekts keine verlorene Zeit ist, ist ebenfalls ein wichtiger Punkt, der gut herausgearbeitet wird.

Last but not least kann ich auch hier wieder den Bogen schlagen zu meinem Plädoyer, es auch mal langsamer angehen zu lassen, heißt es doch im Schlusskapitel, dass es nicht sinnvoll ist, sich zu viel vorzunehmen und Zielen hinterher zu laufen, die bei Lichte betrachtet schlicht nicht machbar sind. Weniger ist mehr, auch und gerade in agilen Teams.

 

 

Klagelied eines Unternehmens

Diese Humanen Ressourcen sind ganz schön anstrengend.

Erst wollen sie mich gar nicht erst finden, um sich zu bewerben, zumindest nicht über mein tolles Onlineformular mit 57 einzelnen Feldern, davon 43 Pflichtfeldern und 17 Verklicken-und-von-vorne-beginnen-müssen-Feldern, und wenn sie mich dann doch gefunden haben, obwohl ich mich echt gut versteckt hatte, dann wollen sie kein Anschreiben mitschicken und ein Foto schon gar nicht, es sei denn, es darf ein Selfie sein. Nach einem festen Ansprechpartner (mit Namen!!) und nach meiner Handynummer fragen sie dann auch noch, damit sie auch noch per Messenger Fragen stellen können oder vielleicht auch eine Sprachnachricht schicken – oder gleich ein Video, am liebsten zeitversetzt.

Und dann wollen sie ein Gespräch auf Augenhöhe und dabei auch selber reden und nicht nur mir zuhören und auch noch übers Gehalt sprechen und am End noch wissen, was der Kollege verdient und wie bei mir um New Work und Casual Fridays und Home Office und BYOD steht.

Ganz zu schweigen davon, dass sie ganz viel mitreden wollen und mitdenken und überhaupt selber denken und dass sie sich Führungspersonen allerlei Geschlechts wünschen, mit denen sie öfter als einmal pro Jahr mit Formularunterstützung sprechen dürfen.

Learning on demand soll es dann auch bitteschön sein, nicht der 270-seitige Seminarkatalog, aus dem die Personalabteilung gemeinsam mit dem Chef auswählt, wer mit einer Weiterbildung im nächsten Quartal dran ist. Womöglich auch noch blended oder augmented oder mobil in kleinen Häppchen, und direkt am Arbeitsplatz umsetzbar.

Apropos Personalabteilung, anstatt dass die einfach brav die Akten zählen und die Lohnabrechnungen falten und in die Umschläge stecken, wollen die jetzt auch noch ganz vorne dabei sein und netzwerken und Fühl-dich-gut-Ideen einbringen und mit den Humanen Ressourcen Beziehungen aufbauen.

Da komme ichals Unternehmen ganz schön ins Schwitzen, und dabei will ich doch nur, dass die Kennzahlen stimmen und die Stakeholder glücklich sind und dass es mich auch in 10 Jahren noch gibt.

Das muss doch irgendwie gehen, auch ohne diesen ganzen Digitalisierungskram und Arbeit 4.0 und Human Relations und diese Emotionen.

Oder sollte da doch etwas dran sein?

 

Dieses „Klagelied“ ist mit einem Augenzwinkern geschrieben, aber so oder so ähnlich klingt es mitunter doch, in Gesprächen über Führung oder Personalarbeit. Wie wir in Zukunft arbeiten und zusammenarbeiten werden, das weiß auch ich nicht genau. Aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich vieles von dem, was wir unter dem Stichwort New Work, Digitalisierung o.ä. diskutieren, lohnt, einmal auszuprobieren und vor allem, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas zuzutrauen auf diesem spannenden Weg.

Ich freue mich auf Meinungen, Kritik und Kommentare!

Freitagsgedanke: Rohdiamanten

Regelmäßig höre ich in Diskussionen über Personalauswahl, wir Personalerinnen und Personaler sollten nicht immer „so streng“ sein, sondern allen Menschen eine Chance geben, denn schließlich könnte sich hinter jeder Bewerbung ein Rohdiamant verbergen, den wir übersehen würden, wenn wir in der Auswahl zu enge Kriterien anwenden würden.

Nun ist es mit Rohdiamanten ja so, dass sie nicht so bleiben, wie sie sind, sondern geschliffen und somit verändert werden. Und aus manchen wird auch kein glitzernder Hingucker auf dem Verlobungsring, sondern sie landen als Industrieware auf einer Schleifscheibe. Die Vertreter der Rohdiamantenthese in der Personalauswahl legen allerdings meist großen Wert darauf, dass wir alle Individuen sind und als solche gesehen und behandelt werden sollen. Für mich passt da das Bild der Diamanten jedoch nicht so ganz – Schliff, Veränderung, ich schrieb es bereits.

Diamanten entstehen durch großen Druck und hohe Temperaturen. Bei Menschen funktioniert das indes nicht. Wird großer Druck auf uns ausgeübt, reagieren die wenigsten mit einer Verwandlung in einen glänzenden Kristall. Viel eher ziehen wir uns zurück, werden demotiviert und manchmal sogar krank. Starker, dauerhafter Druck ist im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern alles andere als zielführend. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, sollte man meinen, doch wird häufig gerade in Stresssituationen von Führungskräften Druck ausgeübt, in der Hoffnung, das Team würde dann besser funktionieren. Das mag ein Weilchen sogar gut gehen, ist aber kein sinnvolles Konzept für die Zukunft.

Ich suche in der Personalauswahl nicht nach Rohdiamanten oder anderen glitzernden Steinen. Ich bin Personalerin, keine Goldschürferin. Deshalb geht es mir um Menschen – wobei Sie, liebe Leserinnen und Leser, natürlich einwenden könnten, dass wir auch nichts weiter als „Kohlenstoffeinheiten“ seien und sich somit der Kreis zu den Diamanten wieder schließt. Aber das ist eine Diskussion, die an anderer Stelle besser aufgehoben wäre.

Wenn Sie Tipps zum Bewerben oder zum Finden der passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben möchten, kontaktieren Sie mich gerne.

Freitagsgedanke: immer feste druff?

Manche Probleme lassen sich durch beherztes Draufhauen lösen. Zum Beispiel beim Holzhacken (wobei eine scharfe Axt auch sehr hilft, fast noch mehr als die Kraft, die man aufwendet. Aber das ist ein anderes Thema.) oder manch anderer körperlicher Tätigkeit. Ein befreundeter Mechaniker sagte einmal zu mir: „Probiere es nicht mit Gewalt. Nimm einen größeren Hammer.“

Überall da, wo ich es mit Dingen zu tun habe, kann ein „immer feste druff“ je nach Situation tatsächlich die passende Maßnahme sein (aber nicht vergessen, „nach fest kommt ab“). Doch wenn ich mit Menschen arbeite, sieht die Sache wieder anders aus.

Ja, wir führen mitunter auch Kritikgespräche oder müssen eine Abmahnung aussprechen. Aber auch da kommt es weniger darauf an, verbal um sich zu schlagen, sondern einfach klar und eindeutig zu kommunizieren, ohne die Person verächtlich zu machen oder auf einer persönlichen Ebene anzugreifen. Erfahrene Führungspersonen, Personalerinnen und Personaler kennen das und handeln entsprechend.

Trotzdem scheint das nicht flächendeckend selbstverständlich zu sein. Wer kennt nicht diese Führungskräfte, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klein halten oder klein machen, die „von oben herab“ agieren und die in ihren Teams ein Klima des gegenseitigen Misstrauens schüren und teilweise sogar zelebrieren. Oder die „Kollegen“, die in einem solchen Team munter in alle Richtungen austeilen und eher gegeneinander statt miteinander zu arbeiten.

Warum sich manche am Arbeitsplatz wie die sprichwörtliche Axt im Walde benehmen (um den Bogen zum Holzhacken zu schlagen), dafür mag es viele Gründe geben. Aber es gibt aus meiner Sicht keine Rechtfertigung dafür, schlecht mit anderen umzugehen oder gar Mobbing zu betreiben. Das passiert leider immer noch zu häufig – mit teilweise weitreichenden Folgen für die Betroffenen.

Schwierige Situationen oder Konflikte verlangen uns manchmal einiges ab. Und nicht immer fällt es leicht, „gut“ zu kommunizieren. Doch mit „immer feste druff“ werden wir die Herausforderungen einer sich ändernden Arbeitswelt nicht bewältigen. Irgendwann werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „mit den Füßen abstimmen“, wenn die Atmosphäre nicht mehr stimmt, und es ist ein Trugschluss, Vakanzen „mal eben schnell“ neu besetzen zu können.

Als Führungskräfte und als Personalerinnen und Personaler dürfen wir die Verantwortung dafür, auf ungeeignete Kommunikation und problematische Verhaltensweisen hinzuweisen und gegebenenfalls zu handeln, nicht ignorieren, sondern können und sollen unseren Beitrag für ein gutes Arbeitsumfeld leisten.

Lesenswert zum Thema ist das Buch „The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t“ von Robert I. Sutton. [Es gibt auch eine deutsche Übersetzung, die ich allerdings nicht gelesen habe und zu deren Qualität ich nichts sagen kann.]

 

Onboarding hui, offboarding…?

Auch wenn es nicht in allen Unternehmen rund oder organisiert läuft, ist das Thema Onboarding nicht mehr wirklich neu. Die meisten können sich etwas darunter vorstellen.

Was aber passiert, wenn jemand das Unternehmen verlässt? Gibt es dafür einen Prozess, der über ein „ab Tag X bitte den Mailaccount schließen“ hinausläuft?

Das Offboarding wird oft noch stiefmütterlicher behandelt als das Onboarding, getreu dem Motto, wer weg ist, ist weg, und er wird schon einen Grund gehabt haben, dass er gegangen ist.

Leider geht so sehr viel Wissen verloren, das man vielleicht doch ganz gut im Unternehmen hätte brauchen können.

Natürlich wäre es toll, wenn man im Unternehmen ein Wissensmanagement hätte und regelmäßig dafür sorgt, dass Dinge dokumentiert werden, dass neue Mitarbeiter von den erfahrenen Mitarbeitern lernen, dass die „alten Hasen“ ihr Wissen weitergeben und so weiter.

Dass das nicht nebenher eingeführt werden kann, ist klar.

Ich empfehle jedoch als ersten Schritt, mit scheidenden Mitarbeitern mindestens ein Gespräch zu führen und zu schauen, was von ihrer Arbeit dokumentiert werden kann und sollte, und welche zusätzlichen Informationen sie geben können.

Drei Leitfragen finde ich dafür hilfreich. Diese können im Gespräch beantwortet werden, oder auch schriftlich.

1. „Was sind drei Dinge, die Sie heute wissen/kennen, die Sie gerne gewusst/gekannt hätten, als Sie die Stelle angetreten haben?“
2. „Was ist die größte Herausforderung, der sich Ihr/e Nachfolger/in oder jemand in Ihrer Position stellen muss? Welchen Rat würden Sie ihm/ihr geben?“
3. „Was sind die zwei Projekte/Initiativen/Produkte/Wissensbereiche, auf die Sie am meisten stolz sind? Was macht diese (so) erfolgreich?“

Als ich nach mehr als sieben Jahren meinen Arbeitgeber verließ, habe ich neben der allgemeinen Dokumentation meiner täglichen Arbeit auch Antworten zu diesen Fragen gegeben – mir hätte es damals beim Einstieg geholfen, solche Informationen zu haben, und ich hoffe, dass sie meinen Vertretungen bzw. meiner Nachfolgerin oder meinem Nachfolger den Start ein wenig erleichtern.

An meinem neuen Arbeitsplatz geht es nun erst einmal wieder ums Ankommen. Darüber werde ich bei Gelegenheit berichten.

Wie immer freue ich mich über Kommentare, Hinweise und Fragen.