Archiv der Kategorie: Führen

Freitagsgedanke: immer feste druff?

Manche Probleme lassen sich durch beherztes Draufhauen lösen. Zum Beispiel beim Holzhacken (wobei eine scharfe Axt auch sehr hilft, fast noch mehr als die Kraft, die man aufwendet. Aber das ist ein anderes Thema.) oder manch anderer körperlicher Tätigkeit. Ein befreundeter Mechaniker sagte einmal zu mir: „Probiere es nicht mit Gewalt. Nimm einen größeren Hammer.“

Überall da, wo ich es mit Dingen zu tun habe, kann ein „immer feste druff“ je nach Situation tatsächlich die passende Maßnahme sein (aber nicht vergessen, „nach fest kommt ab“). Doch wenn ich mit Menschen arbeite, sieht die Sache wieder anders aus.

Ja, wir führen mitunter auch Kritikgespräche oder müssen eine Abmahnung aussprechen. Aber auch da kommt es weniger darauf an, verbal um sich zu schlagen, sondern einfach klar und eindeutig zu kommunizieren, ohne die Person verächtlich zu machen oder auf einer persönlichen Ebene anzugreifen. Erfahrene Führungspersonen, Personalerinnen und Personaler kennen das und handeln entsprechend.

Trotzdem scheint das nicht flächendeckend selbstverständlich zu sein. Wer kennt nicht diese Führungskräfte, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klein halten oder klein machen, die „von oben herab“ agieren und die in ihren Teams ein Klima des gegenseitigen Misstrauens schüren und teilweise sogar zelebrieren. Oder die „Kollegen“, die in einem solchen Team munter in alle Richtungen austeilen und eher gegeneinander statt miteinander zu arbeiten.

Warum sich manche am Arbeitsplatz wie die sprichwörtliche Axt im Walde benehmen (um den Bogen zum Holzhacken zu schlagen), dafür mag es viele Gründe geben. Aber es gibt aus meiner Sicht keine Rechtfertigung dafür, schlecht mit anderen umzugehen oder gar Mobbing zu betreiben. Das passiert leider immer noch zu häufig – mit teilweise weitreichenden Folgen für die Betroffenen.

Schwierige Situationen oder Konflikte verlangen uns manchmal einiges ab. Und nicht immer fällt es leicht, „gut“ zu kommunizieren. Doch mit „immer feste druff“ werden wir die Herausforderungen einer sich ändernden Arbeitswelt nicht bewältigen. Irgendwann werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „mit den Füßen abstimmen“, wenn die Atmosphäre nicht mehr stimmt, und es ist ein Trugschluss, Vakanzen „mal eben schnell“ neu besetzen zu können.

Als Führungskräfte und als Personalerinnen und Personaler dürfen wir die Verantwortung dafür, auf ungeeignete Kommunikation und problematische Verhaltensweisen hinzuweisen und gegebenenfalls zu handeln, nicht ignorieren, sondern können und sollen unseren Beitrag für ein gutes Arbeitsumfeld leisten.

Lesenswert zum Thema ist das Buch „The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t“ von Robert I. Sutton. [Es gibt auch eine deutsche Übersetzung, die ich allerdings nicht gelesen habe und zu deren Qualität ich nichts sagen kann.]

 

Advertisements

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Führen, Klartext, Leadership

Onboarding hui, offboarding…?

Auch wenn es nicht in allen Unternehmen rund oder organisiert läuft, ist das Thema Onboarding nicht mehr wirklich neu. Die meisten können sich etwas darunter vorstellen.

Was aber passiert, wenn jemand das Unternehmen verlässt? Gibt es dafür einen Prozess, der über ein „ab Tag X bitte den Mailaccount schließen“ hinausläuft?

Das Offboarding wird oft noch stiefmütterlicher behandelt als das Onboarding, getreu dem Motto, wer weg ist, ist weg, und er wird schon einen Grund gehabt haben, dass er gegangen ist.

Leider geht so sehr viel Wissen verloren, das man vielleicht doch ganz gut im Unternehmen hätte brauchen können.

Natürlich wäre es toll, wenn man im Unternehmen ein Wissensmanagement hätte und regelmäßig dafür sorgt, dass Dinge dokumentiert werden, dass neue Mitarbeiter von den erfahrenen Mitarbeitern lernen, dass die „alten Hasen“ ihr Wissen weitergeben und so weiter.

Dass das nicht nebenher eingeführt werden kann, ist klar.

Ich empfehle jedoch als ersten Schritt, mit scheidenden Mitarbeitern mindestens ein Gespräch zu führen und zu schauen, was von ihrer Arbeit dokumentiert werden kann und sollte, und welche zusätzlichen Informationen sie geben können.

Drei Leitfragen finde ich dafür hilfreich. Diese können im Gespräch beantwortet werden, oder auch schriftlich.

  1. „Was sind drei Dinge, die Sie heute wissen/kennen, die Sie gerne gewusst/gekannt hätten, als Sie die Stelle angetreten haben?“
  2. „Was ist die größte Herausforderung, der sich Ihr/e Nachfolger/in oder jemand in Ihrer Position stellen muss? Welchen Rat würden Sie ihm/ihr geben?“
  3. „Was sind die zwei Projekte/Initiativen/Produkte/Wissensbereiche, auf die Sie am meisten stolz sind? Was macht diese (so) erfolgreich?“

Als ich nach mehr als sieben Jahren meinen Arbeitgeber verließ, habe ich neben der allgemeinen Dokumentation meiner täglichen Arbeit auch Antworten zu diesen Fragen gegeben – mir hätte es damals beim Einstieg geholfen, solche Informationen zu haben, und ich hoffe, dass sie meinen Vertretungen bzw. meiner Nachfolgerin oder meinem Nachfolger den Start ein wenig erleichtern.

An meinem neuen Arbeitsplatz geht es nun erst einmal wieder ums Ankommen. Darüber werde ich bei Gelegenheit berichten.

Wie immer freue ich mich über Kommentare, Hinweise und Fragen.

2 Kommentare

Eingeordnet unter Führen, Leadership, Meinung, Personalarbeit

People join companies and leave managers. Really?

I’m not quite sure who said it for the first time, that people join companies but leave managers. This statement is mentioned every time someone talks about leadership and how important it is to treat your employees well and how to reach high retention rates etc.

Yes, it’s true in a way, you need to be the right leader/manager at the right time to help your team grow and to hold your team together.

But – from my experience and in my opinion, „blaming“ the manager if things don’t work out doesn’t give you the full picture. In the past 20 years, I’ve worked for wonderful and horrible people, I’ve worked in companies and organisations I liked, and I’ve worked in places where I already wanted to leave after just a few weeks. However, I don’t think that whenever I made the decision to leave, my current manager was the only or main reason. The manager plays a part, sometimes a huge part, but company culture and environment plays a part, too. And not a small one.

If you have a manager who’s not doing a good job, it’s not only the manager’s responsibility. You have to ask what kind of environment this manager works in and how the environment encourages him or her to do a good or not so good job. What if you work in a company where the culture is such that people with only small people skills become leaders and stay leaders even if retention rates are bad? Or if a team is not successful? It’s not just up to the manager. It’s up to everyone involved. Employees, and company owners. Executives play a vital part in how a company culture evolves and develops. If they know about problems and don’t act, whose responsibility is it?

I don’t want to blame anyone here. I am a manager myself and I know how hard this can be. Sometimes you think you’re doing the best you can, only to find out that your team or your boss thinks differently. You might not be the right person at the right time for your management task, and this is fine. We’re all human and may act human.
But I would like to encourage all managers and especially HR and people managers to always try and look at the organisation as a whole before thinking about the „obvious“ solution of manager’s fault when something’s not right.

The world’s not black and white, and often there’s more than one approach to a problem. Take time and think and ask questions and listen. And then make your decisions – even if they might be unpopular.

Whether you are an HR manager, a manager, an employee… be visible, be human. Treat your co-workers with respect and give them the benefit of the doubt whenever you can. And work towards a positive company culture. If you leave a job because of your manager, that’s okay. But look closer if you feel that your next manager is just the same as your old one.

I wish you a successful day, and if you like, please post your comment below.

 

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Führen, Klartext, Leadership

Pferde als Führungskräftetrainer und was Trommeln über Menschen aussagen

Vor ein paar Tagen hat Professor Kanning im Rahmen seiner Reihe „15 Minuten Wirtschaftspsychologie“ ein Video veröffentlicht, wo er sich der Frage, ob man von Pferden Führung lernen könne, gewohnt kritisch nähert. Ich verrate Ihnen jetzt nicht, was dabei herauskommt, aber wenn Sie schon einmal etwas von Professor Kanning gehört oder gelesen haben, können Sie es sich vermutlich denken. Trotzdem lohnt sich das Video, weil es eine schöne, kompakte Zusammenfassung ist.

Für erfahrene Personalentwicklerinnen und Personalentwickler sind Erkenntnisse, dass der Transfer aus einem Seminar in den Berufsalltag begleitet werden muss, um langfristig wirksam zu sein, nicht neu, aber es schadet nicht, sich das immer mal wieder ins Gedächtnis zu rufen.

Viele Trainerinnen und Trainer berufen sich auf ihre langjährige Erfahrung, wenn sie gefragt werden, was ein Qualitätsmerkmal ihres Angebots ist. Doch auch viel Erfahrung in einem Bereich bedeutet nicht automatisch, dass jemand in diesem Bereich gut ist. Er oder sie kann ja auch jahrelang etwas falsch gemacht oder zumindest auf unpraktische Weise erledigt haben. Und man kann sich Dinge auch schön reden. So kenne ich persönlich zwar niemanden, der oder die als Pferdetrainer oder Pferdetrainerin mit Führungspersonen arbeitet, aber ich kenne aus meinem ursprünglich einmal gelernten und ausgeübten Beruf als Musikerin und Musikpädagogin einige Kolleginnen und Kollegen, die z.B. Teambuilding mit Musik anbieten. Dagegen ist zunächst einmal nichts einzuwenden, gesetzt den Fall, man baut solche Trainings methodisch sauber auf und begleitet und verspricht nicht, dass sämtliche Teamkonflikte durch einen Tag gemeinsames Trommeln oder Tanzen oder Singen gelöst werden oder dass alle ab sofort harmonisch zusammenarbeiten. Solche Ziele brauchen Zeit und lassen sich nicht durch einen Impuls erreichen.

Manche Musiker glauben fest an eine Kraft oder gar Macht, die einem Instrument innewohnt und sind sich sicher, dass sich ein Instrument seinen Menschen „sucht“ und dass die Wahl des Instruments etwas über einen Menschen aussagt. Nun gebe ich ehrlich zu, dass ich mir in meinem Studium mit meinen Freundinnen und Freunden auch immer mal den Spaß gemacht habe, durch bloßes Beobachten von Kommilitonen und Kommilitoninnen „herauszufinden“, welches Instrument sie im Hauptfach studieren. Denn schließlich sind Violinisten alle gleich, und Blechbläserinnen auch. (Nein, natürlich nicht.) Manchmal lagen wir mit unseren Vermutungen richtig, oft lagen wir damit aber gewaltig daneben. Und dann gab es Leute wie mich, die zwei Hauptfächer hatten, wo wir selbst sagen mussten, nee, mit diesen simplen Zuschreibungen kommen wir da nicht weiter.

Methodisch unsauber ist es meiner Meinung nach, in einem Training, in dem Instrumente benutzt werden, als Trainerin oder Trainer zu sagen, aha, Frau Schmidt hat heute die große Trommel gewählt, die will wohl mal „auf die Pauke hauen“ und der Herr Müller tüdelt nur so ein bisschen mit dem Schellenkranz rum, der kann sich nicht durchsetzen. Leider kommt das aber immer wieder einmal vor. Ebenso, wie es vorkommt, dass gesagt wird, Herr Müller habe sich in der gemeinsamen Improvisation ja stark in den Vordergrund gespielt, dem müssen wir ihm Team mehr Verantwortung geben, oder ähnliche Interpretationen.

So funktioniert weder ein Orchester, noch ein Chor, noch ein Team im Unternehmen. Und ein Teamtag mit Musik ist keine Musiktherapiesitzung (oder sollte es jedenfalls nicht sein). Damit möchte ich nicht sagen, dass man so etwas grundsätzlich gar nicht erst machen sollte. Aber man sollte sich über die Möglichkeiten und Grenzen im Klaren sein – sowohl als Trainingseinkäufer als auch als Trainingsanbieter.

Wenn ich Projektchöre, „After Work Singing“ oder ähnliches anbiete, dann nicht, weil ich damit in erster Linie und ganz mittelbar ein unternehmerisches Ziel erreichen will, sondern weil Singen eine wunderbare Sache ist, die vielen Menschen Spaß macht und einen allgemeinen positiven Effekt hat (was immer wieder Gegenstand von Studien und wissenschaftlichen Untersuchungen ist).

Und bei aller Effizienz und Nachweisbarkeit: Aktivitäten, die Spaß machen, gehören dazu, und nicht alles, was wir tun, muss ein direkt messbares Ergebnis bringen. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein wunderbares Wochenende!

 

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Führen, Klartext, Leadership, Personalarbeit

Von Platzhirschen, hinkenden Vergleichen und Küchenpsychologie

Vor ein paar Tagen bekam ich Post von einem Dienstleister, den ich hier nicht weiter nennen werde, aber wer die Post auch bekommen hat, dürfte wissen, wer gemeint war.

Ob ich Platzhirsch sei oder Bambi, fragt man im Anschreiben. Es gehe um Vorrangstellung von Unternehmen, aber auch um Führung. Hoppla, denkt das Naturkind in mir – denn dass der Platzhirsch das Rudel führt, ist zwar eine schöne Vorstellung, läuft aber bei Hirschen nicht so. Ein Rudel hat ein Leittier, eine erfahrene Hirschkuh, und auch zur Brunft- und Paarungszeit, wenn der Hirsch sich dem Rudel anschließt, gibt sie ihre Leitrolle nicht an ihn ab. „Ganz oben steht der Platzhirsch“, das mag vielleicht für marktführende Unternehmen so sein, aber als Vergleich aus der Tierwelt für „Führung“ oder „Leadership“ taugt es nicht. Es sei denn, man hält das Herumstolzieren mit hängender Zunge, das Brüllen und das Vermöbeln von Konkurrenten (also das, was der Hirsch während der Brunft halt so macht) für „gute Führung“. Mag sein, dass manche das so sehen. Ich jedenfalls nicht.

Aber gut, mit dem Bild vom Platzhirschen und der mangelnden Passung dieses Bildes hat man zumindest meine Aufmerksamkeit bekommen.

Doch der „Sind Sie Platzhirsch oder Mitläufer“-Test in dem dem Anschreiben beigefügten Druckerzeugnis brachte mich endgültig zu dem Schluss, dass dieser Dienstleister eine andere Zielgruppe anspricht als ich es bin. Schlecht gemachte Psychotests findet man in Glanz-und-Glamour-Magazinen ja zuhauf, und dass das mit der Psychologie nicht immer so einfach ist, darüber hatte ich vor einiger Zeit schon einmal gebloggt.

In der „Auswertung“ des Tests lese ich Sätze wie „Sie sind der geborene Anführer. Sie bestimmen gern und viel“ oder „Sie neigen zu Frustessen.“ oder „Sie sind eher blass und wirken oft schlapp.“
Das ist Küchenpsychologie vom Feinsten. Die Aussagekraft gleich null, aber Hauptsache schön plakativ und oberflächlich.

„Stop fixing the women!“ schrieb Robert Franken neulich in seinem Blog. Wer im Jahr 2017 Führung mit Männlichkeit (Platzhirsch) gleichsetzt, dem lege ich diesen Beitrag sehr ans Herz. Allen anderen aber auch 😉

Ich wünsche Ihnen ein schönes Wochenende und wenn Sie mögen, schreiben Sie mir gerne, was (gute) Führung für Sie bedeutet.

 

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Führen, Klartext, Leadership

Jahresgespräch, Ziele und Evaluierung

Wenn man sich mit Kolleginnen und Kollegen unterhält, so scheinen Jahresgespräche und Zielvereinbarungen mehr oder weniger „out“ zu sein. In der Tat wäre es auch nicht besonders hilfreich, wenn sich eine Führungskraft tatsächlich nur einmal im Jahr mit einem Mitarbeiter hinsetzt und dann getreu dem Motto „immer nur raus mit dem Zeug“ alles auf den Tisch bringt, was seit dem letzten Mal passiert ist. Das wird schnell für beide Seiten frustrierend – schlimmer sind vermutlich nur Familientreffen, bei denen unweigerlich irgendwann der Streit darüber beginnt, wer wann was zu wem gesagt hat und wer warum an welcher Situation schuld ist und überhaupt.

Dennoch kann es hilfreich sein, sich ein paar Gedanken zu machen, ob eine Evaluation sinnvoll sein kann und wenn ja, in welcher Form. Hier sind ein paar Fragen, die Sie sich in diesem Zusammenhang stellen können:

  • Was wollen wir mit dem Gespräch erreichen? Was wollen wir evaluieren (Leistung)?
  • Wann wollen wir ein solches Gespräch führen?
  • Wenn wir ein Tool verwenden wollen: was brauchen wir, was sind unsere Anforderungen, was soll das Tool für uns tun?
  • Welche Informationskanäle stehen uns zur Verfügung, um relevante Daten für die Evaluierung zu sammeln?
  • Welche Bereiche wollen wir abdecken? Was wollen wir bewerten?
    • Leistung
    • Verhalten
    • Entwicklung
  • Wer führt das Gespräch?
  • Welche Fehler könnten passieren? Wie können wir die Fehlerrate minimieren?

Und zu guter Letzt: haben wir klare und eindeutige Ziele und Erwartungen formuliert?

Bevor man sich der Beantwortung dieser Fragen stellt, ist es empfehlenswert,  zu überlegen, ob und wie die Art der Arbeit, die man bewerten möchte, überhaupt zu bewerten ist. Darüber lässt sich trefflich diskutieren. Wenn Sie mögen, gerne auch hier in den Kommentaren.

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Führen, Klartext, Leadership, Uncategorized

Friday thought: digital leadership

Recently, I’ve noticed that several HR magazines seem to have (re-)discovered leadership questions. Articles on team management and „leading in the digital age“ are plenty.
I welcome these articles on the one hand, because I think that sharing knowledge and best practice in this field should never stop and that both new and experienced leaders and managers can benefit from reading and thinking about leadership questions.
On the other hand, I wonder whether „digital leadership“ is and should be a thing or if we should start looking at „human leadership“ (again), or whether what’s currently called „digital leadership“ might actually be „human leadership“.

I feel that some of the „new“ concepts are more or less based on treating people well and focusing on human aspects rather than numbers or objectives. But I’m well aware of the fact that many people who are leaders or managers still need to grow into that role and that HR could in some cases do more to help people become better at what they’re doing.

When reading about the digital leader being open, flexible, transparent and composed, I generally agree. And I look at the overall picture and find that a leader who is or wants to be open, flexible, transparent and composed needs an organisation or system that allows him/her to be and do just that. If your work environment doesn’t support flexibilty or transparancy, you can still try and be and do those things, but it will be a lot harder.

If we want change at the work place, we have to start somewhere. Looking at leadership and helping leaders to grow is important. We just shouldn’t stop there.

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter Führen, Klartext, Leadership