Quereinsteiger in der Personalabteilung (1)

Eine Frage, die mir immer wieder gestellt wird, lautet:
Wie komme ich als Quereinsteiger in die Personalabteilung?

Eignet sich das Thema Personal (oder HR, oder People Management, oder wie auch immer man es nennen will), für Quereinsteiger besonders, oder wird es einfach nur als sehr attraktiv wahrgenommen?

Bevor ich mich an einer Antwort auf diese Frage versuche, zunächst einmal einige Überlegungen zum Begriff Quereinsteiger.

Wer oder was ist ein Quereinsteiger im Personalbereich? Der Duden sagt, Quereinsteiger sei Jargon für Seiteneinsteiger, und ein Seiteneinsteiger sei jemand,

der, aus einem anderen [politischen] Bereich kommend, schnell Karriere macht

 
Nun muss man, um schnell Karriere machen zu können, ja erst einmal in den gewünschten Bereich reingekommen sein, und so schließt sich der Kreis fast schon wieder.

Wenn ich in diesem und in den folgenden Blogbeiträgen von Quereinsteigern im Personalbereich spreche, meine ich damit Menschen, die weder BWL (oder ein verwandtes Fach) mit Bezug zum Personalmanagement, noch Jura (mit oder ohne Schwerpunkt Arbeitsrecht) noch Psychologie (Schwerpunkt Arbeits-/Organisationspsychologie) studiert haben oder eine entsprechende Berufsausbildung absolviert haben. Die/der ein oder andere mag nun einwenden, dass der Personalbereich doch sowieso sehr bunt sei, und dass es ja gar nicht so viele Möglichkeiten gebe, sich dafür ausbilden zu lassen, aber wenn man sich einmal anschaut, wie viele Hochschulen inzwischen Studiengänge im Personalmanagement anbieten (http://www.bpm.de/hr-studiengaenge) und dass man auch in der Ausbildung der Kaufleute für Büromanagement den Schwerpunkt Personalwirtschaft wählen kann oder entsprechende Weiterbildungen machen, dann ist das ein Argument, das immer weniger „zieht“.

Es steht allerdings nun nicht jede/r, die/der mir die Eingangsfrage stellt, am Anfang der Ausbildung und kann sich für einen entsprechenden Weg entscheiden. Wer noch keine Ausbildung gemacht hat oder noch nicht studiert und sich für den Personalbereich interessiert, der/dem kann ich nur dazu raten, sich diese speziellen Studiengänge zumindest anzuschauen. Die Konkurrenz schläft nicht. In der 2014 vom BPM durchgeführten Berufsfeldstudie wurden Personaler u.a. nach ihrer Ausbildung gefragt. 25% der Befragten gaben an, einen auf Personalmanagement spezialisierten Studiengang absolviert zu haben. 2010 waren es 15% der Befragten. Fast die Hälfte, nämlich 46% haben Wirtschaftswissenschaften studiert, 8% Psychologie. 14% Juristen stehen 15% Geisteswissenschaftler gegenüber und dann gibt es noch die „Sonstigen“ mit 9%, zu denen es leider keine genaueren Informationen gibt.

Richtig ist, dass der Personalbereich eher bunt ist. Richtig ist aber auch, dass die Professionalisierung immer weiter geht und zu erfolgreicher Personalarbeit nicht nur gehört, gerne mit Menschen zu arbeiten. Auch wenn das natürlich nicht schadet.

Ich werde in den nächsten Tagen und Wochen rund um das Thema Quereinstieg in die Personalabteilung bloggen und freue mich auf Fragen, Antworten, Rückmeldung, Kritik… wie immer gerne hier in den Kommentaren, bei Twitter, bei Xing, wo Sie mögen.

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Montagsimpuls: Nachfolgeplanung und Wissensmanagement

Gestern verbrachte ich einen in vielerlei Hinsicht interessanten Tag im Frankfurter „Archiv Frau und Musik“. (http://www.archiv-frau-musik.de)
Keine Sorge, Sie haben sich nicht im Blog geirrt, es wird heute nicht um Musikalisches gehen, jedoch dürfte der/m einen oder anderen bekannt sein, dass ich eine Leidenschaft für Musik habe und diese Leidenschaft manchmal sogar mit der Personalarbeit verbinde.
Das Archiv ist insofern mein Aufhänger, weil ich in einer der Kaffeepausen von einem Herrn angesprochen wurde auf meine Tätigkeit als Personalmanagerin und er wissen wollte, ob das nun Headhunting oder Zeitarbeit sei, was ich da tue. Nachdem geklärt war, dass es in vielen Unternehmen Personalerinnen und Personaler gibt und diese wenig mit bekannten Verleihern oder Beratern zu tun haben, fragte er mich, ob es denn nicht eigentlich sinnvoll sei, Stellen frühzeitig nachzubesetzen und sich neue Leute heranzuziehen, damit beim Weggang von Mitarbeitern keine Lücke entsteht.

Mein erster Impuls war zu sagen, selbstverständlich ist das sinnvoll, und es gehört auch zu professioneller Personalarbeit, Nachfolgeplanung im Unternehmen zu betreiben (oder zumindest anzustoßen), aber dann dachte ich an so manche Erlebnisse aus meinem Arbeitsalltag und dem von Kolleginnen und Kollegen und fragte mich, wie selbstverständlich dieses Thema denn tatsächlich ist. Existieren Pläne im Unternehmen, was geschehen soll, wenn Herr Meier in zwei Jahren in den Ruhestand geht? Was, wenn Frau Schulz sich entschließt, das Unternehmen zu verlassen? Gibt es dann noch jemanden, der weiß, wie X oder Y funktioniert?

Vor einiger Zeit las ich das Buch „Critical Knowledge Transfer“ von Dorothy Leonard, Walter Swap und Gavin Barton. Es trägt den Untertitel „Tools for managing your company’s deep smarts“ und führt auf knapp 200 Seiten durch die Fragen, was „Wissen“ im Unternehmen bedeutet, und wie man „wichtiges“ oder „kritisches“ Wissen aus seinen bekannten oder oft wenig bekannten Experten und Wissenden herausbekommt, so dass auch andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dieses Wissen anwenden und nutzen können.
Es geht dabei nicht darum, noch eine Datenbank zu erstellen oder einfach irgendetwas aufzuschreiben, sondern darum, herauszufinden, wie die Experten ihr Wissen einsetzen, das heißt vom „know-what“ zum „know-how“ zu kommen. Soweit ich weiß, gibt es das Buch noch nicht auf deutsch, aber es ist gut verständlich geschrieben und enthält einige hilfreiche Checklisten und Tipps, von denen ich auch schon das ein oder andere umgesetzt habe.

Das macht mich zwar noch nicht zu einer Expertin für Nachfolgeplanung, aber ich habe auch angefangen, darüber nachzudenken, welches „verborgene“ Wissen in mir steckt und ob und wie ich dieses Wissen weitergeben könnte. Ich habe derzeit das Privileg, eine Auszubildende zur Kauffrau für Büromanagement auf ihrem Weg zu begleiten, und nicht zuletzt dafür halte ich es für sinnvoll, das „know-what“ und „know-how“ zugänglich zu machen. Es gibt heute so viele Möglichkeiten, sich zu informieren. Bücher und Blogs sind nur zwei Varianten – wir sollten aber bei aller Begeisterung für die Technik nicht vergessen, wie bereichernd der persönliche Austausch sein kann, und ich freue mich schon auf das, was ich heute lernen werde.

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Freitagsgedanke: HR mal wieder nur zu doof?

Ja, ich weiß, erst wochenlang nicht bloggen und dann gleich wieder das alte ausgeleierte Thema mit den doofen HR-lern, irgendwie ist es ja abgenutzt.
Oder doch nicht?

Warum komme ich heute darauf? Diese Woche fand in Köln die „Zukunft Personal“ statt. Ich war nicht dort, da es zeitlich einfach nicht gepasst hat. Aber ich habe das ein oder andere mitbekommen, gerade bei Twitter, und dabei fiel mir ein Grundtenor mancher Kommentare auf, der folgende Richtung hatte:
HR-ler sind altmodisch, unbeweglich und haben weder Ohr noch Auge noch Zeit noch Lust für die vielen neuen tollen Trends.

Da haben wir’s also wieder. Täglich Regelmäßig grüßt uns dieses Murmeltier und ich bin es wirklich leid. Ich sehe mich selbst als jemanden, die gerne über den Tellerrand schaut, Neues ausprobiert und neugierig ist. Ich arbeite nicht im luftleeren Raum, wo ich machen kann, was ich will, sondern in einer Organisation, einem System, unter bestimmten Rahmenbedingungen und mit bestimmten Personen. Die kann ich nicht so einfach austauschen, wenn sie anderer Meinung sind oder über (m)ein Thema anders denken oder wenn sie die neue Idee noch nicht verstanden haben. Da bin ich dann gefordert, sie irgendwie mitzunehmen. Das klingt ein bisserl nach Pädagogik der 1990er, die Menschen mitnehmen, die Menschen abholen, aber so ganz verkehrt ist dieser Ansatz meiner Meinung nach nicht.

Und genauso, wie ich das im Unternehmen machen könnte/sollte/müsste, um etwas Neues auf den Weg zu bringen, etwas zu verändern, so wünsche ich mir das auch von so manchem Heißsporn im HR-(Beratungs-)Umfeld, der vielleicht gute Ideen hat, aber HR-ler erst einmal vor den Kopf stößt und verkündet, diese seien die Bremser und Blockierer und wüssten gar nicht zu schätzen, was ihnen das tolle Tool, die Denk- oder Herangehensweise so alles bringen könne. Manchmal hilft es, vor diesem HR-Bashing zu schauen, mit wem man es eigentlich zu tun hat.
Ich hatte selbst schon ein paar Mal darüber gebloggt, wie das so ist mit den „neuen“, den „anderen“ Personalern, die sich der ein oder andere wünscht. Wenn ich bei der Stellenbesetzung im Personalbereich so konservativ und vorsichtig agiere wie seit Jahren („Hamma imma scho so gmacht“) und eben nicht die einstelle, die den angeblich gesuchten „frischen Wind“ reinbringen, dann bekomme ich eben weiterhin einen bestimmten Typ Mensch, der diese Arbeit macht. Und das ist auch nicht komplett falsch. Wenn sich etwas bewährt hat, muss ich es nicht ändern, nur weil man jetzt eben etwas ändert.
Aber: ich bin der festen Überzeugung und habe das auch selbst schon erlebt, dass sich auch die „traditionellen“ HR-ler mitnehmen und überzeugen lassen, wenn man sich auf sie und ihre Geschichte und Tradition einlässt und ihnen eben nicht von oben herab erklärt, dass sie altmodisch seien und nichts verstehen würden.

Oft macht’s der Methodenmix. Nehmen wir ein Beispiel aus der Personalentwicklung: nur noch e-learning oder MOOCs anzubieten wäre aus meiner Sicht genauso wenig zielführend wie die Beschränkung auf Präsenzseminare. Im Recruiting hat die gute alte Printanzeige noch nicht in allen Bereichen ausgedient, und völlig papierlos ist das Personalbüro auch im Jahr 2016 noch nicht. Aber es tut sich eine ganze Menge, manches davon im Verborgenen, d.h., es wird (noch) nicht darüber gebloggt, getwittert, gesnapchatted (ist das ein Wort?), aber es wird auf Netzwerktreffen darüber gesprochen und die positive Saat, die man legen kann, wenn man leidenschaftlich und respektvoll von einem (neuen) Thema schwärmt, die wird irgendwann sicher aufgehen.

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Friday thought: digital leadership

Recently, I’ve noticed that several HR magazines seem to have (re-)discovered leadership questions. Articles on team management and „leading in the digital age“ are plenty.
I welcome these articles on the one hand, because I think that sharing knowledge and best practice in this field should never stop and that both new and experienced leaders and managers can benefit from reading and thinking about leadership questions.
On the other hand, I wonder whether „digital leadership“ is and should be a thing or if we should start looking at „human leadership“ (again), or whether what’s currently called „digital leadership“ might actually be „human leadership“.

I feel that some of the „new“ concepts are more or less based on treating people well and focusing on human aspects rather than numbers or objectives. But I’m well aware of the fact that many people who are leaders or managers still need to grow into that role and that HR could in some cases do more to help people become better at what they’re doing.

When reading about the digital leader being open, flexible, transparent and composed, I generally agree. And I look at the overall picture and find that a leader who is or wants to be open, flexible, transparent and composed needs an organisation or system that allows him/her to be and do just that. If your work environment doesn’t support flexibilty or transparancy, you can still try and be and do those things, but it will be a lot harder.

If we want change at the work place, we have to start somewhere. Looking at leadership and helping leaders to grow is important. We just shouldn’t stop there.

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Der Personalmanagementkongress 2016 – Teil 3 von 3

Und hier ist er nun, der dritte Teil. Ich möchte von drei Vorträgen berichten, die mich sehr inspiriert haben und die aus verschiedenen Gründen wirklich gut waren.

Das ist zum einen der Vortrag „Digitalisierung im Mittelstand – was steckt hinter dem Hype und was schafft wirklichen Kundennutzen“ von Karl-Heinz Reitz und Roman Schachtsiek, dann „Das Makers Prinzip – Was Personalentwicklung und Industrie 4.0 voneinander lernen können“ und „BarCamps als Wissensmanagement-Instrument in der betrieblichen Praxis“ von Anna Gutzmann.

Gleich zu Beginn seines Vortrags räumte Karl-Heinz Reitz mit dem Vorurteil auf, Change sei irgendwie Selbstzweck. Change könne nur im Kontext passieren, und es kommt darauf an, die Veränderung zu leben, nicht nur darüber zu reden. Oder auch: „Don’t talk about it, be about it.“
Beteiligung ist das Zauberwort an dieser Stelle – ein simples „Buy in“ reicht nicht.
Digitalisierung ist mehr als ein Hype, sie ist ein „kulturgebender Faktor“ und weder zu ignorieren noch unkritisch zu feiern. In vielen Unternehmen gibt es eine unbesetzte Nische, nämlich das Schaffen von Plattformen für kollaborative Sessions und Wissensaustausch. Das ist eine gute Möglichkeit für HR, sich zu beteiligen und Veränderungen aktiv zu initiieren und dann auch zu begleiten.

Digitalisierung ergibt nicht überall Sinn. In manchen Unternehmen gibt es bereits jetzt regelrechte „tool zoos“ und kaum jemand behält den Überblick. Bevor man weitere Tools einführt, sollte man überlegen, wo der maximale Nutzen ist.

Spielregeln für das „Arbeiten 4.0“ sollen (und müssen) gemeinsam mit dem Betriebsrat vereinbart werden (so es einen gibt), und auch der Datenschutz sollte nicht außer Acht gelassen werden. Für HR-ler im Grunde nichts Neues, aber wert, erwähnt zu werden.
Dirk Ollmann brachte uns anschaulich das „Makers Prinzip“ näher. Eigentlich ist es nicht nur ein Prinzip, sondern fasst drei Prinzipien zusammen: Vielfalt, Individualisierung und der Schritt vom Konsumenten zum Prosumenten (Konsument + Produzent = Prosument).

Das Lernen in einem Makers Space ist geprägt vom persönlichen Austausch und hoch kollaborativ. Die Grenzen zwischen Lehrenden und Lernenden verschwimmen. In der Personalentwicklung gibt es ähnliche Tendenzen – z.B. die Abschaffung des „Gießkannenprinzips“ und die stärkere Individualisierung von Lernangeboten.

(Übrigens lieben vor allem Ingenieure die Makers Spaces – HR kann diese Begeisterung nutzen. Einfach mal ausprobieren!)

Es gibt vielfältige Lernmöglichkeiten und Lernorte, z.B. MOOCs, „i-versity“, Videotutorials, und vieles davon nutzen wir privat ganz selbstverständlich. Warum also nicht im Unternehmen/in der Personalentwicklung? Gefragt sind wir als Weiterbildungsberater, da die erweiterten Möglichkeiten zu Unübersichtlichkeit führen können. Personaler können Plattformen und Räume schaffen, in denen sich Lernende und Lernende mit Wissensvorsprung treffen – und in denen das im Unternehmen vorhandene Wissen zugänglich gemacht wird.
Begeistert war ich vom Vortrag von Anna Gutzmann über innerbetriebliche BarCamps. Sie hatte das Thema sehr übersichtlich aufbereitet und sprach offen auch über mögliche Hindernisse und Probleme.

Klassische Weiterbildungsmaßnahmen im Betrieb berücksichtigen die tatsächlichen Fragen der Mitarbeiter zu wenig. Gleichzeitig stößt jedoch die Individualisierung von Lernplänen bei mehreren tausend Mitarbeitern schnell an ihre Grenzen.

BarCamps können Handlungswissen vermitteln und setzen am tatsächlichen Wissensbedarf der Mitarbeiter an. Die ideale Größe dafür: 100 bis 120 TeilnehmerTeilgeber (Minimum 50). Das Ziel: Lernen miteinander und voneinander fördern. Der Fokus liegt klar auf der Beteiligung der Einzelnen, deshalb Teilgeber statt nur Teilnehmer.

Der Austausch bei BarCamps kann Einblicke in informelles, bisher nicht dokumentiertes Wissen geben. Die Themenfindung dafür kann durchaus auch in der Kaffeeküche passieren. Aber: ein BarCamp ist keine Schablone. Man muss schauen, wie es zur/in die eigene Organisation passt. Nötig ist eine gute Vorbereitung, eine eindeutige Auftragsklärung und ein ordentliches Event Management.
Und: Mut, Kontrolle abzugeben – denn genau das passiert in BarCamps.

BarCamps können ein ergänzendes, bereicherndes Instrument in der betrieblichen Personalentwicklung sein. Sie eignen sich gut zur Begleitung organisatorischer Veränderungen. Wichtig ist die Nachbereitung und Weiterführung der Impulse, damit das BarCamp als nachhaltig wahrgenommen wird.

 

 

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Der Personalmanagementkongress 2016 – Teil 2 von 3

Aus den wenigen Tagen, die ins Land gehen sollten für meine Blogbeiträge zum diesjährigen Personalmanagementkongress, wurden nun doch ein paar Wochen, aber es ist immerhin noch 2016, also passt das schon irgendwie.

Ich musste schmunzeln, als ich in verschiedenen HR-Magazinen in der Kongressberichterstattung las, es sei doch sehr viel Wiederholung bei diesem Kongress gewesen, Themen, die auch bei anderen Veranstaltungen schon aufgegriffen worden waren, und so weiter. Wenn ich mir die Titelthemen dieser Magazine der letzten Monate dann so anschaue, könnte ich auch fragen, ob denn jedes Thema von jedem einzelnen Magazin als Monatsthema beleuchtet werden müsse, oder ob man da in der Gestaltung nicht auch etwas kreativer sein könne. Wie war das noch mit dem Glashaus und den Steinen?

Wie auch immer, ich habe ja schon geschrieben, dass mich das nicht gestört hat und dass ich insgesamt einen sehr guten Kongress hatte. Ich habe gut zehn Dutzend Tweets geschrieben und einiges an handschriftlichen Notizen gemacht. Ich bin bei aller Begeisterung für Online, Web, Apps und Tools immer noch eine Papiertante und habe gefühlt mehr Notizbücher als andere Leute überhaupt Bücher im Schrank haben. Auf die Belehrung durch Herrn Spitzer und seine Theorien zur digitalen Demenz hätte ich also verzichten können. Dass mir sein Vortrag nicht gefallen hat, lag sicher auch daran, dass ich ihm von vorneherein eher kritisch gegenüber stand. Dass er dann auch nicht in der Lage war, in seinem Zeitfenster zu bleiben, machte die Sache nicht besser.

Vielleicht bin ich da zu streng, aber wenn ich weiß, dass ich nur x Minuten Zeit habe für meine Rede/meinen Vortrag/mein Referat, dann sollte ich nicht mehr Gedanken mitbringen und anbringen wollen, als in diesem Rahmen Platz haben. Wenn ich Expertin für mein Thema bin, kann ich das auch zeigen, ohne mich als wandelnde Enzyklopädie darzustellen.

Hier nun ein paar kurze Impulse aus den zwei Tagen:

  • Machen statt nur reden. Wir in HR haben keinen Grund, auf „Dave Ulrich 14.0“ zu warten, wenn wir etwas verändern wollen.
  • Der Erfolg von HR lässt sich messen. Das Stichwort Kundenzufriedenheit hat auch in der Personalarbeit seinen Platz.
  • Smart Data statt Big Data. HR hat oft Nachholbedarf. Nur HR?
  • HR als „Hüter der Soft Skills“, oder doch mehr?
  • Employer Branding ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Kann man gar nicht oft genug sagen. Und wenn es doch mal schneller geht, prima.
  • Beim Aufbau einer Arbeitgebermarke geht es nicht ohne Multiplikatoren (im Unternehmen).
  • Häufig sagen Mitarbeiter, dass die Arbeitgebermarke nichts mit ihrer am Arbeitsplatz erlebten Realität zu tun hat. Deshalb unbedingt Mitarbeiter einbinden, von Anfang an.
  • Der Roboter als Kollege, ein „heißes“ Thema. Was ist technologisch möglich, und was wollen wir zulassen? Das Thema zu ignorieren wird wohl nicht helfen.
  • Mentoring, Coaching, Peer Groups als Lernangebot und Ergänzung zum „formellen“ Lernen. Vielleicht ein alter Hut, aber doch noch nicht flächendeckend im Angebot.
  • Lernzeit = Arbeitszeit?
  • HR kann als Katalysator für den digitalen Kulturwandel fungieren.
  • Buzzwords: nicht ignorieren, nicht unkritisch verwenden. Relevanz statt Bullshitbingo.
  • Verändert sich eine Personalabteilung, kann es zu höherer Fluktuation kommen -> andere Kompetenzen werden wichtig. Nicht jeder bringt diese mit oder will/kann sich umstellen. Ein Punkt, der immer mal übersehen wird.
  • HR als Gestalter und Ermutiger. Aber: sind „wir“ als Profession tatsächlich bereits an diesem Punkt? Parallelen aus der Erwachsenenbildung, von der Erzeugungs- zur Ermöglichungsdidaktik war es auch ein weiter Weg bzw. ist dieser Weg noch nicht zu Ende.
  • In Hochleistungsteams wird das Verhalten durch Prinzipien gesteuert, nicht durch Regeln. Beispiel: bei der Feuerwehr geht Menschenrettung vor Brandbekämpfung.
  • Hochleistungen können dann erzielt werden, wenn jeder Einzelne ein stark ausgeprägtes Verständnis für das Ganze hat. Silodenken führt nicht zum Ziel.
  • Wissen im Unternehmen zugänglich machen. Ist längst nicht überall gängige Praxis.

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Der Personalmanagementkongress 2016 – Teil 1 von X

Passion war das Thema des diesjährigen Personalmanagementkongresses, der vom 30. Juni bis 1. Juli in Berlin stattfand.
Passion nicht von Bach und mit dem Zusatz Johannes oder Matthäus, sondern Passion = Leidenschaft. Leidenschaft für Personalarbeit, und konkret für „Performance“, „People“, „Progress“ und „Productivity“.
Man kann sich darüber streiten, inwieweit es klug/sinnvoll/einprägsam war, englische Schlagworte zu verwenden auf einem Kongress, der weitgehend oder vielmehr ausschließlich deutschsprachig ist (falls ich einen englischsprachigen Vortrag übersehen haben sollte, bitte ich um Nachsicht. Aufgefallen ist mir jedenfalls nichts), aber die vielen Ps sollten sich als roter Faden durchs Programm ziehen. Teilweise ist das sehr gut gelungen, teilweise suchte man den Zusammenhang doch etwas länger oder sogar vergeblich.

Trotzdem hatte ich zwei sehr intensive, gute Tage. Es gab viele Panels, die ich gerne besucht hätte und aufgrund der Gleichzeitigkeit nicht besuchen konnte. Sehr positiv war, dass die Vorträge, die ich gehört habe, im Vergleich zu den letzten Jahren stark an Qualität gewonnen hatten. Diese schlechte Angewohntheit, in einem 25-Minuten-Slot erst einmal 10 Minuten Unternehmensvorstellung zu machen, kam tatsächlich nur einmal vor.

Dass viele der Vortragenden der Keynotes auch schon auf anderen Konferenzen waren, fiel mir nicht weiter auf, wurde dafür bereits vom Personalmagazin moniert.

Eine schöne nervige „Tradition“ des Kongresses ist die alljährliche Hashtagverwirrung für die Twitternutzer. Hatte sich in den letzten Jahren allmählich der Hashtag #pmk201x eingebürgert, hatte sich der Veranstalter dieses Jahr gedacht, nur #PMK verwenden zu wollen. Das funktionierte leidlich, denn dieser Hashtag wurde auch für andere Themen benutzt und so konnte man auf der Twitterwall von polnischen Tweets zum Wohltätigkeitslauf „Pomoc Mierzona Kilometrami“ bis hin zu Tweets mit politischen Inhalten, die sich eher am Rande des für die meisten Teilnehmer akzeptierten Spektrums bewegten, mitlesen. Es wurde im Laufe der Veranstaltung etwas besser, nicht zuletzt, weil es einige (wenige) aktive Twitterer gab, die die Hashtags mit Leben füllten. Ein Hashtagkompromiss wäre evtl #PMK17 fürs nächste Jahr, aber das werden wir sehen. Teil dieser „Tradition“ ist es auch, dass es mindestens einen Twitterer gibt, der sich darüber beklagt, es würde zu wenig getwittert. Wenn ich die letzten 6 Kongresse Revue passieren lasse, wird es tatsächlich von Jahr zu Jahr mehr, aber das Medium führt halt doch bei vielen eine Art Schattendasein und so bleibt die Gesamtzahl der Tweets überschaubar.

Apropos Tools und Medien, ganz oft ging es beim Kongress um das „Hypethema“ Digitalisierung und es war interessant zu sehen, wie unterschiedlich die Herangehensweisen waren. So mancher stellt sich unter „Big Data“ eine simple Abfrage im HRIS zur Anzahl der Mitarbeiterinnern an Standort X oder zum prozentualen Anteil von Freitagen an den Krankheitstagen vor, oder findet Apps im Personalmanagement einfach befremdlich. Ich habe leider vergessen, in welchem Vortrag ich es gehört habe, aber gut fand ich den Einwurf, dass viele die Möglichkeiten von Apps und anderen Medien im Privatleben inzwischen ziemlich selbstverständlich nutzen, aber diese Nutzung so gar nicht auf den beruflichen Alltag übertragen wollen. Gleichzeitig höre ich oft, wir müssten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter doch dort abholen, wo sie sind. Wenn wir es schaffen, diese Kluft ein wenig zu verkleinern, wäre das eine sinnvolle Sache.

Ich werde in den nächsten Tagen noch mehr vom Kongress berichten. Vielen Dank fürs Vorbeischauen und Lesen, und wie immer freue ich mich auf Kommentare.

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