Friday thought: digital leadership

Recently, I’ve noticed that several HR magazines seem to have (re-)discovered leadership questions. Articles on team management and „leading in the digital age“ are plenty.
I welcome these articles on the one hand, because I think that sharing knowledge and best practice in this field should never stop and that both new and experienced leaders and managers can benefit from reading and thinking about leadership questions.
On the other hand, I wonder whether „digital leadership“ is and should be a thing or if we should start looking at „human leadership“ (again), or whether what’s currently called „digital leadership“ might actually be „human leadership“.

I feel that some of the „new“ concepts are more or less based on treating people well and focusing on human aspects rather than numbers or objectives. But I’m well aware of the fact that many people who are leaders or managers still need to grow into that role and that HR could in some cases do more to help people become better at what they’re doing.

When reading about the digital leader being open, flexible, transparent and composed, I generally agree. And I look at the overall picture and find that a leader who is or wants to be open, flexible, transparent and composed needs an organisation or system that allows him/her to be and do just that. If your work environment doesn’t support flexibilty or transparancy, you can still try and be and do those things, but it will be a lot harder.

If we want change at the work place, we have to start somewhere. Looking at leadership and helping leaders to grow is important. We just shouldn’t stop there.

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Der Personalmanagementkongress 2016 – Teil 3 von 3

Und hier ist er nun, der dritte Teil. Ich möchte von drei Vorträgen berichten, die mich sehr inspiriert haben und die aus verschiedenen Gründen wirklich gut waren.

Das ist zum einen der Vortrag „Digitalisierung im Mittelstand – was steckt hinter dem Hype und was schafft wirklichen Kundennutzen“ von Karl-Heinz Reitz und Roman Schachtsiek, dann „Das Makers Prinzip – Was Personalentwicklung und Industrie 4.0 voneinander lernen können“ und „BarCamps als Wissensmanagement-Instrument in der betrieblichen Praxis“ von Anna Gutzmann.

Gleich zu Beginn seines Vortrags räumte Karl-Heinz Reitz mit dem Vorurteil auf, Change sei irgendwie Selbstzweck. Change könne nur im Kontext passieren, und es kommt darauf an, die Veränderung zu leben, nicht nur darüber zu reden. Oder auch: „Don’t talk about it, be about it.“
Beteiligung ist das Zauberwort an dieser Stelle – ein simples „Buy in“ reicht nicht.
Digitalisierung ist mehr als ein Hype, sie ist ein „kulturgebender Faktor“ und weder zu ignorieren noch unkritisch zu feiern. In vielen Unternehmen gibt es eine unbesetzte Nische, nämlich das Schaffen von Plattformen für kollaborative Sessions und Wissensaustausch. Das ist eine gute Möglichkeit für HR, sich zu beteiligen und Veränderungen aktiv zu initiieren und dann auch zu begleiten.

Digitalisierung ergibt nicht überall Sinn. In manchen Unternehmen gibt es bereits jetzt regelrechte „tool zoos“ und kaum jemand behält den Überblick. Bevor man weitere Tools einführt, sollte man überlegen, wo der maximale Nutzen ist.

Spielregeln für das „Arbeiten 4.0“ sollen (und müssen) gemeinsam mit dem Betriebsrat vereinbart werden (so es einen gibt), und auch der Datenschutz sollte nicht außer Acht gelassen werden. Für HR-ler im Grunde nichts Neues, aber wert, erwähnt zu werden.
Dirk Ollmann brachte uns anschaulich das „Makers Prinzip“ näher. Eigentlich ist es nicht nur ein Prinzip, sondern fasst drei Prinzipien zusammen: Vielfalt, Individualisierung und der Schritt vom Konsumenten zum Prosumenten (Konsument + Produzent = Prosument).

Das Lernen in einem Makers Space ist geprägt vom persönlichen Austausch und hoch kollaborativ. Die Grenzen zwischen Lehrenden und Lernenden verschwimmen. In der Personalentwicklung gibt es ähnliche Tendenzen – z.B. die Abschaffung des „Gießkannenprinzips“ und die stärkere Individualisierung von Lernangeboten.

(Übrigens lieben vor allem Ingenieure die Makers Spaces – HR kann diese Begeisterung nutzen. Einfach mal ausprobieren!)

Es gibt vielfältige Lernmöglichkeiten und Lernorte, z.B. MOOCs, „i-versity“, Videotutorials, und vieles davon nutzen wir privat ganz selbstverständlich. Warum also nicht im Unternehmen/in der Personalentwicklung? Gefragt sind wir als Weiterbildungsberater, da die erweiterten Möglichkeiten zu Unübersichtlichkeit führen können. Personaler können Plattformen und Räume schaffen, in denen sich Lernende und Lernende mit Wissensvorsprung treffen – und in denen das im Unternehmen vorhandene Wissen zugänglich gemacht wird.
Begeistert war ich vom Vortrag von Anna Gutzmann über innerbetriebliche BarCamps. Sie hatte das Thema sehr übersichtlich aufbereitet und sprach offen auch über mögliche Hindernisse und Probleme.

Klassische Weiterbildungsmaßnahmen im Betrieb berücksichtigen die tatsächlichen Fragen der Mitarbeiter zu wenig. Gleichzeitig stößt jedoch die Individualisierung von Lernplänen bei mehreren tausend Mitarbeitern schnell an ihre Grenzen.

BarCamps können Handlungswissen vermitteln und setzen am tatsächlichen Wissensbedarf der Mitarbeiter an. Die ideale Größe dafür: 100 bis 120 TeilnehmerTeilgeber (Minimum 50). Das Ziel: Lernen miteinander und voneinander fördern. Der Fokus liegt klar auf der Beteiligung der Einzelnen, deshalb Teilgeber statt nur Teilnehmer.

Der Austausch bei BarCamps kann Einblicke in informelles, bisher nicht dokumentiertes Wissen geben. Die Themenfindung dafür kann durchaus auch in der Kaffeeküche passieren. Aber: ein BarCamp ist keine Schablone. Man muss schauen, wie es zur/in die eigene Organisation passt. Nötig ist eine gute Vorbereitung, eine eindeutige Auftragsklärung und ein ordentliches Event Management.
Und: Mut, Kontrolle abzugeben – denn genau das passiert in BarCamps.

BarCamps können ein ergänzendes, bereicherndes Instrument in der betrieblichen Personalentwicklung sein. Sie eignen sich gut zur Begleitung organisatorischer Veränderungen. Wichtig ist die Nachbereitung und Weiterführung der Impulse, damit das BarCamp als nachhaltig wahrgenommen wird.

 

 

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Der Personalmanagementkongress 2016 – Teil 2 von 3

Aus den wenigen Tagen, die ins Land gehen sollten für meine Blogbeiträge zum diesjährigen Personalmanagementkongress, wurden nun doch ein paar Wochen, aber es ist immerhin noch 2016, also passt das schon irgendwie.

Ich musste schmunzeln, als ich in verschiedenen HR-Magazinen in der Kongressberichterstattung las, es sei doch sehr viel Wiederholung bei diesem Kongress gewesen, Themen, die auch bei anderen Veranstaltungen schon aufgegriffen worden waren, und so weiter. Wenn ich mir die Titelthemen dieser Magazine der letzten Monate dann so anschaue, könnte ich auch fragen, ob denn jedes Thema von jedem einzelnen Magazin als Monatsthema beleuchtet werden müsse, oder ob man da in der Gestaltung nicht auch etwas kreativer sein könne. Wie war das noch mit dem Glashaus und den Steinen?

Wie auch immer, ich habe ja schon geschrieben, dass mich das nicht gestört hat und dass ich insgesamt einen sehr guten Kongress hatte. Ich habe gut zehn Dutzend Tweets geschrieben und einiges an handschriftlichen Notizen gemacht. Ich bin bei aller Begeisterung für Online, Web, Apps und Tools immer noch eine Papiertante und habe gefühlt mehr Notizbücher als andere Leute überhaupt Bücher im Schrank haben. Auf die Belehrung durch Herrn Spitzer und seine Theorien zur digitalen Demenz hätte ich also verzichten können. Dass mir sein Vortrag nicht gefallen hat, lag sicher auch daran, dass ich ihm von vorneherein eher kritisch gegenüber stand. Dass er dann auch nicht in der Lage war, in seinem Zeitfenster zu bleiben, machte die Sache nicht besser.

Vielleicht bin ich da zu streng, aber wenn ich weiß, dass ich nur x Minuten Zeit habe für meine Rede/meinen Vortrag/mein Referat, dann sollte ich nicht mehr Gedanken mitbringen und anbringen wollen, als in diesem Rahmen Platz haben. Wenn ich Expertin für mein Thema bin, kann ich das auch zeigen, ohne mich als wandelnde Enzyklopädie darzustellen.

Hier nun ein paar kurze Impulse aus den zwei Tagen:

  • Machen statt nur reden. Wir in HR haben keinen Grund, auf „Dave Ulrich 14.0“ zu warten, wenn wir etwas verändern wollen.
  • Der Erfolg von HR lässt sich messen. Das Stichwort Kundenzufriedenheit hat auch in der Personalarbeit seinen Platz.
  • Smart Data statt Big Data. HR hat oft Nachholbedarf. Nur HR?
  • HR als „Hüter der Soft Skills“, oder doch mehr?
  • Employer Branding ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Kann man gar nicht oft genug sagen. Und wenn es doch mal schneller geht, prima.
  • Beim Aufbau einer Arbeitgebermarke geht es nicht ohne Multiplikatoren (im Unternehmen).
  • Häufig sagen Mitarbeiter, dass die Arbeitgebermarke nichts mit ihrer am Arbeitsplatz erlebten Realität zu tun hat. Deshalb unbedingt Mitarbeiter einbinden, von Anfang an.
  • Der Roboter als Kollege, ein „heißes“ Thema. Was ist technologisch möglich, und was wollen wir zulassen? Das Thema zu ignorieren wird wohl nicht helfen.
  • Mentoring, Coaching, Peer Groups als Lernangebot und Ergänzung zum „formellen“ Lernen. Vielleicht ein alter Hut, aber doch noch nicht flächendeckend im Angebot.
  • Lernzeit = Arbeitszeit?
  • HR kann als Katalysator für den digitalen Kulturwandel fungieren.
  • Buzzwords: nicht ignorieren, nicht unkritisch verwenden. Relevanz statt Bullshitbingo.
  • Verändert sich eine Personalabteilung, kann es zu höherer Fluktuation kommen -> andere Kompetenzen werden wichtig. Nicht jeder bringt diese mit oder will/kann sich umstellen. Ein Punkt, der immer mal übersehen wird.
  • HR als Gestalter und Ermutiger. Aber: sind „wir“ als Profession tatsächlich bereits an diesem Punkt? Parallelen aus der Erwachsenenbildung, von der Erzeugungs- zur Ermöglichungsdidaktik war es auch ein weiter Weg bzw. ist dieser Weg noch nicht zu Ende.
  • In Hochleistungsteams wird das Verhalten durch Prinzipien gesteuert, nicht durch Regeln. Beispiel: bei der Feuerwehr geht Menschenrettung vor Brandbekämpfung.
  • Hochleistungen können dann erzielt werden, wenn jeder Einzelne ein stark ausgeprägtes Verständnis für das Ganze hat. Silodenken führt nicht zum Ziel.
  • Wissen im Unternehmen zugänglich machen. Ist längst nicht überall gängige Praxis.

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Der Personalmanagementkongress 2016 – Teil 1 von X

Passion war das Thema des diesjährigen Personalmanagementkongresses, der vom 30. Juni bis 1. Juli in Berlin stattfand.
Passion nicht von Bach und mit dem Zusatz Johannes oder Matthäus, sondern Passion = Leidenschaft. Leidenschaft für Personalarbeit, und konkret für „Performance“, „People“, „Progress“ und „Productivity“.
Man kann sich darüber streiten, inwieweit es klug/sinnvoll/einprägsam war, englische Schlagworte zu verwenden auf einem Kongress, der weitgehend oder vielmehr ausschließlich deutschsprachig ist (falls ich einen englischsprachigen Vortrag übersehen haben sollte, bitte ich um Nachsicht. Aufgefallen ist mir jedenfalls nichts), aber die vielen Ps sollten sich als roter Faden durchs Programm ziehen. Teilweise ist das sehr gut gelungen, teilweise suchte man den Zusammenhang doch etwas länger oder sogar vergeblich.

Trotzdem hatte ich zwei sehr intensive, gute Tage. Es gab viele Panels, die ich gerne besucht hätte und aufgrund der Gleichzeitigkeit nicht besuchen konnte. Sehr positiv war, dass die Vorträge, die ich gehört habe, im Vergleich zu den letzten Jahren stark an Qualität gewonnen hatten. Diese schlechte Angewohntheit, in einem 25-Minuten-Slot erst einmal 10 Minuten Unternehmensvorstellung zu machen, kam tatsächlich nur einmal vor.

Dass viele der Vortragenden der Keynotes auch schon auf anderen Konferenzen waren, fiel mir nicht weiter auf, wurde dafür bereits vom Personalmagazin moniert.

Eine schöne nervige „Tradition“ des Kongresses ist die alljährliche Hashtagverwirrung für die Twitternutzer. Hatte sich in den letzten Jahren allmählich der Hashtag #pmk201x eingebürgert, hatte sich der Veranstalter dieses Jahr gedacht, nur #PMK verwenden zu wollen. Das funktionierte leidlich, denn dieser Hashtag wurde auch für andere Themen benutzt und so konnte man auf der Twitterwall von polnischen Tweets zum Wohltätigkeitslauf „Pomoc Mierzona Kilometrami“ bis hin zu Tweets mit politischen Inhalten, die sich eher am Rande des für die meisten Teilnehmer akzeptierten Spektrums bewegten, mitlesen. Es wurde im Laufe der Veranstaltung etwas besser, nicht zuletzt, weil es einige (wenige) aktive Twitterer gab, die die Hashtags mit Leben füllten. Ein Hashtagkompromiss wäre evtl #PMK17 fürs nächste Jahr, aber das werden wir sehen. Teil dieser „Tradition“ ist es auch, dass es mindestens einen Twitterer gibt, der sich darüber beklagt, es würde zu wenig getwittert. Wenn ich die letzten 6 Kongresse Revue passieren lasse, wird es tatsächlich von Jahr zu Jahr mehr, aber das Medium führt halt doch bei vielen eine Art Schattendasein und so bleibt die Gesamtzahl der Tweets überschaubar.

Apropos Tools und Medien, ganz oft ging es beim Kongress um das „Hypethema“ Digitalisierung und es war interessant zu sehen, wie unterschiedlich die Herangehensweisen waren. So mancher stellt sich unter „Big Data“ eine simple Abfrage im HRIS zur Anzahl der Mitarbeiterinnern an Standort X oder zum prozentualen Anteil von Freitagen an den Krankheitstagen vor, oder findet Apps im Personalmanagement einfach befremdlich. Ich habe leider vergessen, in welchem Vortrag ich es gehört habe, aber gut fand ich den Einwurf, dass viele die Möglichkeiten von Apps und anderen Medien im Privatleben inzwischen ziemlich selbstverständlich nutzen, aber diese Nutzung so gar nicht auf den beruflichen Alltag übertragen wollen. Gleichzeitig höre ich oft, wir müssten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter doch dort abholen, wo sie sind. Wenn wir es schaffen, diese Kluft ein wenig zu verkleinern, wäre das eine sinnvolle Sache.

Ich werde in den nächsten Tagen noch mehr vom Kongress berichten. Vielen Dank fürs Vorbeischauen und Lesen, und wie immer freue ich mich auf Kommentare.

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Bewerbungstipp (42): „outside the box“ oder nicht?

Wo man im Deutschen meist davon spricht, über den Tellerrand zu schauen, denkt man im Englischen außerhalb der Kiste: „outside the box“ ist ein Ausdruck, der gerne auch mal im Recruiting und in der Personalentwicklung verwendet wird. Um das Unternehmen voranzubringen, wird „outside the box thinking“ als notwendig und wünschenswert angesehen. Wir wissen ja, Digitalisierung, Transformation, Zukunft, New Work, Arbeit 4.0, da können wir nicht mehr nur in unserem eigenen kleinen Suppenteller herumschwimmen, da geht es hinaus aufs weite Meer.
In gewisser Weise ist das wohl auch so, und wenn Sie jemand sind, der das „outside the box thinking“ gut kann, dann machen Sie das, erzählen Sie in Ihrer Bewerbung davon, setzen Sie diese Fähigkeit ein, wann und wo auch immer es passt.

Aber ich möchte Sie heute einladen, dazu einen anderen Standpunkt einzunehmen und zu überlegen, ob es nicht manchmal sinnvoll sein kann, gerade nicht „outside the box“ zu sein und zu denken, sondern „inside the box“. Also, sich unter bestimmten Rahmenbedingungen zurechtzufinden und trotz oder gerade wegen der Beschränkungen voranzukommen, Probleme zu lösen und kreativ zu sein.
In vielen Bereichen ist es genau das, was Sie brauchen, um Ihren Job zu machen. Gute Ideen erkenne ich nicht ausnahmslos daran, dass sie neu sind oder innovativ oder „etwas ganz anderes“, sondern daran, dass sie machbar sind und mir für mein Problem weiterhelfen. Wie viele Ideen sind schon in den Schubladen oder Kisten der Zeit verschwunden, weil sie zwar zunächst gut schienen, aber in der Praxis dann doch nicht funktionierten. Oft passiert das, weil man in Brainstormingsessions zu sehr versucht, „outside the box“ zu sein und zu denken, weil das ja hip und toll und prima ist.

Bevor Sie also in Ihrer Bewerbung vom Tellerrand oder von Kisten erzählen, machen Sie sich Gedanken, was tatsächlich zu Ihnen und zu der Position bzw. dem Umfeld passt. Und auch Sie/Ihr, liebe Kolleginnen und Kollegen, die Sie/Ihr Stellenanzeigen textet und Personalentwicklungspläne schreibt, schauen/schaut gerne noch ein zweites oder drittes Mal hin. Nicht immer ist „outside the box“ das, was gebraucht wird, nicht immer ist „inside the box“ ein Zeichen für Verbohrtheit, und manchmal brauchen wir auch beides. Aber das ist so ein bisserl wie die eierlegende Wollmilchsau, das soll heute nicht Thema sein.

Wer mehr über Möglichkeiten der Ideenfindung lesen möchte, die über „outside the box thinking“ hinausgehen, dem sei „Das Buch der Ideen“ von Kevin Duncan ans Herz gelegt. Ich habe die englische Version gelesen („the ideas book“) und schon einige Tipps daraus erfolgreich anwenden können.

Abschließend ein Beispiel für „inside the box thinking“, das zeigt, dass das manchmal die sinnvollste Lösung sein kann: im Film „Apollo 13“ sehen sich die Astronauten mit dem Problem konfrontiert, dass ein Kohlendioxidfilter nicht mehr funktioniert und dass es unterschiedliche Filtersysteme gibt. Unten am Boden sucht man Wege, das Problem zu bewältigen. Die Aufgabe ist es, einen Adapter für einen runden Filteranschluss auf einen eckigen Anschluss zu bauen, und zwar nur mit den Materialien, die es an Bord der Raumfähre auch gibt. „Inside the box“ eben. Das nutzen, was man hat, nicht das, was man gerne hätte. In vielen Jobs sind die Situationen längst nicht so kritisch wie damals im All, aber das Prinzip des „inside the box thinking“ lässt sich mit diesem Beispiel schön darstellen. Sie finden die Geschichte auch im Buch der Ideen.🙂

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Friday thought: bridges or walls

There are numerous inspirational quotes on stones that people throw in your path and how you should use these stones to build something nice.
It is a noble goal to put up a bridge instead of a wall when someone has put obstacles in front of you, or even worse, has hit you with one of these stones (figuratively speaking!).

But most of us know that being so noble and constructive is not easy. When you find these stones, it seems easier to do the „tit for tat“ thing and either throw them back or build a wall and hide, or think in lines of „us versus them“ instead of reaching out. And indeed some people need time to adjust to the new situation and to figure out what to do next.
That’s perfectly fine. People react differently, and as managers/leaders, we need to take this into account. Some team members might need support to get rid of bad feelings, others might just need additional time, others might need us to show them how we do it. Which, in my point of view, is very important. How I as manager/leader react to a situation will give information and guidance to my team. If I want people to be constructive, I should act accordingly.

Sometimes, a bridge is not the first thing you might want to build. Sometimes you might need to build a wall first. But eventually turning walls into bridges will help you move forward. Especially when we look at the challenges the modern work environment brings: there’s not much room for „us versus them“ or silos or hiding your knowledge. We need to network, collaborate, be creative, use technology and tools intelligently, and to do this, we can’t be surrounded by too many walls.

Of course, we will not get rid of closed doors completely, and I don’t think that this is necessary.

There’s a time and place for both, walls and bridges, and I would like to encourage you to keep that balance and to stop and think and take a closer look whenever you think a wall or a bridge would be the right thing.

Let me know what you think! I’m looking forward to hearing from you.

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„Was wissen Sie über uns?“

Eine in Bewerbungsgesprächen gerne und regelmäßig gestellte Frage lautet: „Was wissen Sie über uns?“
Bewerbern wird häufig empfohlen, sich auf diese Frage intensiv vorzubereiten. Besuchen Sie die Webpräsenz des Unternehmens, lesen Sie Pressemitteilungen, studieren Sie Geschäftsberichte, stöbern Sie in den sozialen Medien, erfahren Sie möglichst alles und noch mehr über den Arbeitgeber, bevor Sie ins Gespräch gehen.

Ja, es ist sinnvoll, sich im Rahmen der Bewerbung mit dem Unternehmen auseinanderzusetzen, gar keine Frage. Aber wie mit vielen Dingen kommt es auf die Balance an. So lange Sie nicht Teil des Unternehmens sind, wird Ihr Wissen darüber an der Oberfläche bleiben. Das ist so, und ist aus meiner Sicht auch kein Problem.

Wenn ich diese Frage in einem Bewerbungsgespräch stellen will, sollte ich mir überlegen, was ich damit tatsächlich erreichen und herausfinden möchte. Welchen Erkenntnisgewinn erhoffe ich mir von der Antwort? Will ich sehen, wie gut der Bewerber recherchiert hat? Braucht er Recherchefähigkeiten für die Position, auf die er sich beworben hat?

Manchmal habe ich den Eindruck, die Frage wird gestellt, weil man das „halt so macht“ oder „schon immer so“ gemacht hat. Das kann man machen, aber ob jemand auf die Stelle passt, die zu besetzen ist, wird man so kaum erfahren.

Ich möchte Sie/Euch, liebe Kolleginnen und Kollegen, einladen, lieb gewonnene Fragen aus dem Katalog für Bewerbungsgespräche immer mal auf den Prüfstand zu stellen und auch mal ins Archiv zu stecken, wenn die Fragen nur noch aus Traditionsbewusstsein, aber ohne klares Ziel gestellt werden.

Statt „Was wissen Sie über uns“ könnte die Frage auch lauten: „Wie haben Sie sich auf unser heutiges Gespräch vorbereitet?“. Zumindest dann, wenn die Frage im Gesamtkonzept einen Sinn hat.

Letztendlich ist ein Bewerbungsgespräch ja kein Verhör, oder sollte es zumindest nicht sein.

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